RESENHAS
Le secret des structures compétitives
João Bosco Lodi
LE SECRET DES STRUCTURES COMPÉTITIVES - Por Octave Gelinier, Paris, Edition Hommes et Techniques, 1966.
Estimulada pela competição da indústria norte-americana, a empresa tradicional latina está experimentando um tipo de estrutura que a torne competitiva em nível internacional. O confronto das sociedades industriais exige uma ruptura com a tradição latina, que é antilucro e anticoncorrência, e a adoção de uma ética e uma lógica industriais. O livro objeto desta resenha compara a emprêsa tradicional francesa com o management americano. Partindo da idéia de superioridade competitiva do management americano, o autor aponta uma estratégia de transição para aproximar o modêlo latino do anglo-saxônico. GELINIER apoiouse no trabalho de um sociólogo francês contemporâneo, MICHEL CROZIER para analisar a emprêsa tradicional francesa. Por sua vez, as idéias de GELINIER foram enfaticamente expostas num livro posterior, do jornalista SERVAN-SCHREIBER. Se bem que tenha dado uma boa contribuição para impelir a opinião pública, governos e empresários para a renovação, êsse último livro é um trabalho superficial.
I. Como ponto de partida GELINIER estabelece um quadro sinótico das características de quatro tipos de emprêsa.
1. A emprêsa tradicional francesa. Na emprêsa tradicional francesa predomina a organização informal baseada em personalidades. Evita-se, cuidadosamente, publicar o organograma e definir as responsabilidades de cada cargo. O valor mais apreciado é a estabilidade, pois o lucro é muitas vezes sacrificado pelo desejo de evitar problemas. A estrutura tem um desenho essencialmente hierárquico, com poucos serviços funcionais, evitando-se a especialização das chefias. No plano comercial, êsse tipo de emprêsa tende a garantir um mercado cativo mesmo que pequeno e pouco remunerador. Busca a proteção do govêrno para obter exclusividade de serviço, de área de atuação ou de produto, pois a concorrência é considerada malsã. Apesar de afirmar que "o cliente é um rei", a emprêsa está pouco disposta a estudar a evolução de suas necessidades e adaptar-se a êle. As relações entre chefe e subordinado têm caráter pessoal, boas comunicações, estatuto informal, se bem que o chefe tenha podêres arbitrários para tratar os subordinados. Do alto da organização, a Direção mantém os supervisores teleguiados, controlados à distância em detalhes desnecessários, o que impede a autonomia e a direção participativa. Nesse tipo de emprêsa é normal um subordinado não tomar iniciativa, participar pouco nas políticas, adaptar-se passivamente. Sua responsabilidade consiste em obedecer conscienciosamente, sendo a disciplina tida como valor importante. Sendo o motor de ação do subordinado a lealdade para com a emprêsa e a contrapartida, a segurança que esta lhe dá, o subordinado tende a sentir-se seguro. Os executivos, como resultado são inamovíveis salvo em casos graves. A promoção é limitada pela existência de castas no nível superior, o nepotismo é parte integrante do sistema e o ingresso na Direção é feito por filiação ou casamento. A estrutura tradicional francesa muda com pouca freqüência, lentamente, sob pressão externa. Ela por si mesma se perpetuaria com medíocre estabilidade, sacrificando os lucros para proteger o patrimônio.
2. A burocracia francesa. Datando dos tempos de COLBERT e NAPOLEÃO e ao lado da emprêsa burguesa tradicional, a administração pública francesa também criou uma estrutura própria. A palavra burocracia aí se aplica mais no sentido de formalização rígida. Na realidade, o management americano também é um tipo de burocracia no sentido em que WEBER a usou, mas entre êste e a estrutura da administração pública francesa há uma distância em termos de inflexibilidade e uniformidade.
A necessidade de eliminar o arbitrário e de dar a cada indivíduo uma certa independência pessoal levou à formalização dos regulamentos. Desde que o regulamento tenha se tornado um fim em si mesmo, êle se volta contra o próprio indivíduo que êle pretende libertar. A administração tradicional francesa tem uma uniformidade esclerosante, fraca criatividade, adaptação tardia e lenta, indiferença pelo público desatendido, ausência de critérios objetivos na avaliação de resultados. Recusa o critério de rentabilidade, tem um complexo de culpa com respeito a lucro. O alto burocrata deve desconfiar da emprêsa burguesa tradicional e de toda atividade comercial por lhe parecer ameaça à liberdade e ao bem comum. Enquanto a emprêsa tradicional é feita de empirismo informal e de mesquinhas adaptações incessantes, a burocracia oficial se mantém num legalismo rígido e ineficaz. Apesar dessas contradições, êsses dois tipos tradicionais de estrutura francesa têm algo em comum: um sistema de castas (mandarins) que limita a mobilidade ascendente. Além disso, precedem de uma filosofia essencialista, não voltada para resultados, não aceitam a concorrência como normal, colocam em primeiro lugar a estabilidade, a ordem e a garantia dos direitos adquiridos e estão poucos aptas a se adaptarem a mudanças.
3. O management americano. O outro lado do Atlântico, um outro tipo de cultura oferece uma estrutura diferente: a emprêsa tradicional norte-americana que produziu um management de tipo mais progressista. Aí o valor mais apreciado é a eficiência (the acbieving society) que se traduz em lucros. Nesse tipo de emprêsa, os critérios são formalizados em políticas, manuais de operação e fórmulas de uso quase automático. Funções altamente formalizadas facilitam o treinamento e a mobilidade. A emprêsa se cerca de importantes e numerosos serviços funcionais: as decisões são elaboradas em cada nível com a ajuda de assessorias especiais. No plano comercial admite-se a concorrência, sem estar afastada a tentação do monopólio. Essa concorrência externa aplica-se também dentro da emprêsa, onde cada cargo concorre com o mercado de trabalho. As relações entre chefe e subordinado têm caráter formal e sistemático, mas as comunicações são intensas. O chefe tem podêres discricionários sôbre o subordinado (hire and fire). Éste é levado a sentir a concorrência ao seu lugar e a se interessar pelos resultados. Em várias emprêsas, 50% do salário dos gerentes é variável em função de resultados. Êsse tipo de cultura produz um subordinado com atitude de iniciativa, participação, responsabilidades claramente definidas por objetivos a curto e longo prazo. O motor de ação do executivo é a perspectiva de carreira e de sucesso (achievement) profissional; êle se sente inseguro, ameaçado, sem cessar, pela concorrência dos colegas e do mercado de trabalho. Vivendo um concurso perpétuo, em permanente estado de tensão, o executivo procura superar-se constantemente. A pouca segurança no emprêgo e as possibilidades de promoção eliminam as castas mandarinas. A iniciativa é encorajada, não parte do tôpo, mas tem origem da base e da periferia. A aptidão do management em operar importantes mudanças sem ser acuado por pressão exterior garante uma estrutura jovem. Os valores maximizados nessa cultura são a rentabilidade e a concorrência.
4. Estrutura de transição do tipo latino. GELINIER está consciente de que a emprêsa francesa não pode mudar radicalmente pelo transplante do management americano sem provocar o fenômeno da rejeição. Por isso, procura definir as linhas gerais de um tipo de estrutura de transição que se aplique ao caráter latino. Nessa estrutura busca-se um compromisso entre a eficiência e a estabilidade. Deve-se maximizar a aplicação pessoal de cada chefe, isto é, as gerências precisam ser conscientizadas a empreender uma revolução cultural na direção do padrão americano. A maior parte das regras serão de direito costumeiro não escrito, sendo a tradição um papel importante, mas certos pontos-chaves devem ser formalizados: as previsões, a pesquisa de mercado, a econometria, os objetivos, os orçamentos, o organograma. O valor mais apreciado deve ser a eficiência. Uma estrutura hierárquica, com o mínimo de serviços funcionais, circuitos de decisão curtos e rápidos, evita as demoras produzidas por um longo percurso da informação. As descrições de cargos gerenciais devem ser sintéticas, com poucas tarefas importantes. No plano comercial, a emprêsa de transição precisa aceitar a concorrência e a inovação, e introduzi-la nas relações internas. As relações entre chefe e subordinado podem ter um caráter acentuadamente pessoal e informal, mas os métodos modernos devem ser introduzidos: descentralização, delegação, participação ativa nas decisões e julgamento sobre resultados. O estereótipo de subordinado deve ser construído sobre iniciativa, participação ativa, consciência de custo e de objetivos, autodisciplina. O motor de ação do subordinado deve ser a perspectiva de carreira misturada com a apropriação das funções.
II. Custo e produtividade das estruturas.
O primeiro fator a ser apreciado numa estrutura competitiva é a economia das comunicações. Numa emprêsa há comunicações sobre elementos codificados e não-codificados. As primeiras referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação, etc. As segundas referem-se à formulação de políticas, planejamento, organização, "Uma estrutura eficaz deve minimizar as comunicações não-codificáveis trocadas entre grupos separados. As pessoas chamadas a intercambiar um volume importante de comunicações não codificáveis devem estar próximas, no mesmo lugar, e reunidas sob um mesmo chefe". A aplicação dêsse princípio requer algumas medidas concretas: reagrupar as funções (linha ou staff) pela finalidade comum, encurtar as distâncias na decisão, descentralizando certas assessorias do topo para as regiões da base ou periferia da organização, onde "as decisões devem ser tomadas. Imagine o leitor se num hospital as decisões sobre tratamento de cada paciente fossem levadas até a direção do hospital. Outra medida consiste em estandardizar, ao máximo, as comunicações que possam ser estandardizadas e, além disso, constituir grupos ad hoc com reuniões periódicas para trocar comunicações não-formalizáveis. Um particular cuidado deve ser pôsto no encurtamento dos itinerários que as informações seguem para receber uma decisão. As decisões de política devem ter um circuito longo, entrecortado de estudos e consultas. Mas as decisões de rotina devem ter um circuito curto para maior rapidez,
O segundo fator é o combate ao parkinsonismo administrativo. O perfeccionismo e o complexo da qualidade têm levado a indústria européia, em geral, a aumentar exageradamente seus custos, sem economicidade. Foi N. C. PARKINSO N quem enunciou a conhecida lei: "Todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível". Aí está indicado que há pouca ou nenhuma relação entre o trabalho a ser feito e o número de pessoas empregadas para executá-lo. Os chefes e funcionários tendem a dar-se trabalho mutuamente. "O aumento dos efetivos de pessoal administrativo efetua-se seguindo uma lei que não tem relação com o volume de atividades a administrar". O pensamento tradicional considera que a eficiência da produção é essencialmente determinada pelas técnicas de produção empregadas. É o esquema mecanicista do raciocínio tradicional. Na verdade, não existe nenhuma relação entre uma produção a realizar e o tempo (ou o dinheiro ou o esforço) empregado para administrá-lo. O tempo administrativo tem a propriedade gasosa de expandir-se por todo o volume disponível.
Num terceiro ponto, convém denunciar em alguns empresários a idolatria da dimensão. Em alguns meios dirigentes ainda se acredita que o fator decisivo de competição é o tamanho grande da firma. Essa concepção é proveniente da imagem de emprêsas grandes bem sucedidas como a General Motors, a I. B. M. ou a Du Pont. Ora, alguns dos setores menos competitivos da economia francesa estão concentrados em emprêsas grandes: indústria do carvão, estradas de ferro, transportes marítimos, certos grupos siderúrgicos e metalúrgicos. Em 1965, uma pesquisa de The Econonúst mostrou que são as pequenas emprêsas as que impedem as grandes de aumentar os preços. No entanto, raramente se observa o declínio de uma grande empresa, não porque sua dimensão seja concorrencial, mas porque ela atrai uma competição interna pelo poder e, finalmente, a tomada do poder por uma equipe eficiente, que restabelece a boa gestão.
Chegando aqui, convém resumir o que o autor fala sobre as causas do aumento dos custos.
a) Demasiado número de níveis envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; cada chefe tem poucos subordinados, numerosos chefes, custos elevados, longos circuitos de decisão, reações lentas.
b) Demasiado número de estágios na elaboração das decisões: aumento das demoras, dos custos e responsabilidades menos claras. "Coordenação e centralização são processos extraordinàriamente custosos e só devem ser empregados quando explicitamente rentáveis."
c) Existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria. Se sua performance é pouco mensurável, devem ser pequenos.
d) Complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação, etc.
e) Departamentos sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade. Nenhum departamento deve trabalhar com ausência de objetivos (isto é, com uma performance julgada subjetivamente). Poucos e pequenos serviços funcionais podem trabalhar com objetivos não mensuráveis, mas que se traduzem em sinais concretos, como, por exemplo, o departamento de pessoal. A grande maioria dos departamentos deve ter objetivos mensuráveis por resultados.
f) Departamentos sem meios completos e autônomos que, para atingir seus objetivos, precisam recorrer constantemente a empréstimos e autorizações de outros órgãos. Essa dependência envolve perda de tempo e de responsabilidade.
g) Departamentos que trabalham abaixo da dimensão necessária: subequipados.
Conclui-se que o segrêdo das estruturas competitivas consiste em transmitir pressões concorrenciais em todos os estágios do processo de exploração, a fim de reduzir os custos ao volume econômico. Isto implica uma situação generalizada de concorrência interna, planos a médio têrmo para assegurar coerência nas decisões, estrutura descentralizada e simples, permitindo decisões rápidas em todos os níveis, julgamento universal pelo critério de rentabilidade, direção dotada de liberdade de ação, e ausência de um tecido espêsso de limitações e constrangimentos.
Não é isto o que acontece com a burocracia francesa. Se ela é metódica e tem como ponto forte a investigação, análise e medida dos fatos, ao mesmo tempo, e a preocupação de atingir a perfeição e de eliminar os erros, essa organização se funda sôbre o estrito enquadramento hierárquico com controles detalhados, decisões centralizadas, regulamento fixo, teleguia e a presunção de que uma solução perfeita deve se impor em tôda a parte. A burocracia francesa tem duas faces: para o interior é democrática e igualitária, para o exterior autoritária, arbitrária e desinteressada pelo público. Seu escalão supremo é considerado infalível. Tôda pessoa estranha à casta superior é considerada incapaz de dar a menor contribuição intelectual. Na burocracia oficial, como na emprêsa tradicional, a adoção de um organograma funcional dificulta medir a contribuição de cada órgão à finalidade econômica do conjunto, leva à predominância de decisões estratégicas sôbre as decisões correntes.
A burocratização das organizações privadas adota padrões da burocracia tradicional: administração do pessoal metodicamente codificada; uniformidade nas remunerações e nos planos de carreira. Idem, quanto a prêmios e gratificações; apropriação das funções. Cada um tem um direito adquirido a exercer suas funções anteriores, mesmo que as necessidades tenham mudado. Então, para atender às mudanças e à evolução das técnicas, sem poder remodelar os órgãos existentes, a Direção precisa criar novos órgãos.
III. Requisitos para a transição.
O management americano não é um dogma, mas uma atitude e uma técnica de administração. O dinamismo e a mobilidade que caracterizam os empresários americanos dependem de uma moral e uma lógica. Ora, a nação francesa, segundo GELINIER, não adotou nem a moral nem a lógica industrial. A tradição latina é antilucro e anticoncorrência. O próprio Estado atua contra o lucro e a concorrência estabelecendo privilégios, multiplicando as intervenções e regulamentações. Todavia, a pressão já existe no sentido de mudar. O que é necessário é uma tomada de consciência dêsse nôvo estado de coisas por parte dos dirigentes e um recondicionamento das atitudes das pessoas e das instituições. Para tornar-se competitiva, a emprêsa deve ajustar-se a uma fisiologia competitiva. Introduzir o princípio de concorrência, externa e internamente. "Pôr em concorrência tôdas as soluções possíveis". Descentralizar a autoridade aos níveis onde são tomadas as decisões quotidianas, pois uma centralização extrema nas decisões é incompatível com a eficiência. Introduzir a direção por objetivos e a delegação de responsabilidades para acabar com o teleguia, o que implica descentralizar os órgãos de estudo e de decisão, organizar centros de pesquisa e iniciar estudos de orevisão. Deve-se considerar como formalmente boa, a priori, uma decisão que esteja fundada nas técnicas de investigação e previsão, que se baseie em cálculos e que seja participante.
A introdução de tensões úteis deve ser estimulada. A boa administração não existe sem tensão, pois para vencer a pressão permanente na lei de PARKINSON é preciso organizar uma contra-pressão. Note-se que não é preciso rejeitar a doutrina e prática das Relações Humanas que se propõem a eliminar as tensões. O que se pretende é eliminar as tensões inúteis. Para uma tensão ser útil há três condições: a) levar a ações úteis, b) ser exercida sôbre pessoas que dispõem de meios para agir, c) ser acompanhada de liberdade de ação durante a execução. As tensões inúteis são as que levam a ações não-conformes com os critérios de utilidade, tendo por resultado a incerteza, o enervamento, o desencorajamento e o desvio de energias.
A emprêsa deve empreender uma dieta de emagrecimento. Isto é iniciado quando se põe em dúvida todo órgão existente. Não é preciso perguntar se êle é útil, mas se êle é lucrativo, se sua lucratividade ultrapassa o custo. Além de emagrecer os órgãos pouco lucrativos, a emprêsa deve suprimir os órgãos não-lucrativos. É claro que o critério de lucratividade não deve ser limitado ao curto prazo, do contrário as pesquisas aplicadas de um cientista dentro da emprêsa não se justificariam.
O autor termina o livro argumentando que a emprêsa francesa precisa passar por uma mudança: "A França precisa desembaraçar-se de um acervo de noções obsoletas, herdadas de épocas antigas. Ela deve libertar-se das estruturas unitárias, dos sistemas de castas, dos critérios essencialistas, da lógica estática, dos estatutos rígidos, dos privilégios e dos monopólios, da obsessão da estabilidade, da exigência da perfeição, da aspiração à tranqüilidade e da prática do que é agradável. Ela deve moderar seu desprêzo pelos critérios econômicos, moderar seu gosto pelo centralismo burocrático, pelo princípio hierárquico, pela repressão das iniciativas, pelo globalismo a tôda prova, pelo igualitarismo a todo preço e pela subjugação à tradição. Todas essas noções peremptas devem dar lugar àquelas que fundamentam a racionalidade do mundo moderno: preocupação pela criação de riquezas, confiança no homem, lógica da evolução, estruturas dialéticas e pluralistas (o que inclui a concorrência), descentralização, recurso aos processos objetivos de decisão (o que inclui a pesquisa de mercado), respeito pelo critério da iniciativa, direito a errar, responsabilidade, julgamento pelos resultados, tensão, mobilidade, ajuda à mobilidade, abertura para o mundo, abertura para o futuro". (ps. 257 a 258.)
Datas de Publicação
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Publicação nesta coleção
02 Jul 2015 -
Data do Fascículo
Mar 1969
