Planejamento financeiro e determinação do lucro

ARTIGOS

Planejamento financeiro e determinação do lucro

Adolph E. Grunewald

Professor de Finanças da "Michigan State University" e Consultor-Técnico da Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade do Rio Grande do Sul

"A lucratividade não é uma condição existente, que possa ser medida apenas com relação a um período de tempo limitado; e algo variável como a temperatura do corpo humano. A determinação do lucro líquido periódico, feita por um contador, pode ser comparada com a tomada de temperatura e a contagem de pulso por uma enfermeira. A saúde e o vigor atual da empresa são assim registrados, permitindo uma avaliação razoável das futuras possibilidades." - BION B. HOWARD e MELLEN UPTON

O período futuro das operações de qualquer emprêsa tem duas implicações bastante importantes para a administração de cúpula. Em primeiro lugar, o resultado das operações será um fluxo de entradas e desembolsos de dinheiro, que praticamente determinará, ao fim do período, um saldo líquido de caixa diferente do registrado no início. Em segundo lugar, será computado um lucro ou prejuízo que muito influirá na existência da emprêsa a longo prazo.

A questão da lucratividade é fundamental; constitui teste básico da "saúde" da emprêsa, sobre ser um indicador da habilidade da administração em desempenhar seu papel de tomada de decisões e de planejamento.⁽¹⁾ Ademais, é mediante a realização de um lucro razoável, resultante da venda de bens ou serviços socialmente desejáveis, que a emprêsa pode justificar sua existência, porquanto somente dessa forma estarão disponíveis o capital necessário às expansões a longo prazo, os fundos para pagamento de altos salários e os numerários para pesquisas de desenvolvimento de melhores produtos.

Embora certos lucros possam ser obtidos, ocasionalmente, devido a circunstâncias aleatórias, a rentabilidade de certo número de anos é, de ordinário, resultante de bom planejamento, coordenação e controle, por parte da administração, das operações da emprêsa. A expressão "planejamento de lucro", é no entanto, demasiado genérica. O método tem sido descrito, por diversos autores, sob muitos e variados títulos; mas, seu princípio é sempre o mesmo: o reconhecimento do fato de determinados custos tenderem a variar em função dos volumes de produção e vendas, ao passo que outros permanecem relativamente fixos, durante longos e contínuos períodos, até que sejam modificados por atos da administração.⁽²⁾ Antes, porém, de iniciar a discussão do planejamento do lucro, atentemos para o processo de previsão do lucro, importante para tal planejamento.

PREVISÃO DO LUCRO

Para estimar os lucros de um determinado período futuro faz-se mister o uso da análise de correlação.⁽³⁾ O emprêgo dessa técnica requer a determinação de algum índice econômico externo à emprêsa, variável conforme o nível de lucros. Precisa-se, pois, descobrir uma relação funcional entre os lucros da firma e um ou mais índices externos, como, por exemplo, a taxa de nascimento ou a taxa de constituição de famílias. Em outras palavras, o importante é que os sucessos da emprêsa sejam relacionados, ou com a conjuntura econômica do país (se fôr adotado um índice nacional), ou, então, com os acontecimentos de um setor particular (caso seja selecionado um índice especial).

Completo será o trabalho se fôr possível encontrar alguma relação lógica e próxima entre as receitas da emprêsa e uma ou mais variáveis externas. Por exemplo, uma companhia produtora de alimentos infantis e um fabricante de materiais de construção que pretendam fazer previsão dos seus lucros para o ano próximo poderiam eleger, respectivamente, como índices suficientemente fidedignos, a primeira o índice de nascimentos e o segundo o índice de constituição de novas famílias. Compulsando dados anteriores, tanto sobre suas receitas quanto sobre êsses índices, poderiam, não só verificar se as receitas anuais do passado teriam acompanhado os índices respectivos, mas também, o que é mais importante, fazer a previsão dos seus lucros para o próximo ano.

Uma forma relativamente simples de apresentar essa relação consiste em assinalar, num gráfico, a variável dependente (receitas) sobre a ordenada e a variável independente (índice de nascimentos ou de constituição de novas famílias) sobre a abscissa; mediante êsse dado pode ser calculada a curva de regressão, que indica a relação média entre a variável independente e as receitas, como mostra o Gráfico 1.

O rigor da previsão do lucro dependerá, grandemente, do grau de fidedignidade existente entre as variáveis dependente e independente. Se as receitas forem bastante relacionadas com o índice selecionado, a previsão de receitas será fidedigna; mas, se existir apenas remota associação com o índice, essa previsão não será de muita fidedignidade de ano para ano.

Se uma relação lógica como essa não puder ser encontrada, a tarefa de estimar receitas torna-se mais difícil pelo emprêgo dêsse método. Nesse caso, as variáveis independentes propriamente ditas devem ser estimadas antes que se faça a previsão de receitas, porquanto a precisão desta dependerá, grandemente, da exatidão da estimativa daquelas e do grau de inter-relação dos dois fatôres.

A margem de êrro pode ser reduzida mediante o emprêgo de índices freqüentemente estimados por agências governamentais e particulares, tais como os referentes ao produto nacional bruto, à produção industrial e à renda disponível. Mesmo assim, para determinar as variáveis com que as receitas da emprêsa estão mais diretamente relacionadas, é indispensável a análise acurada da problemática econômica, bem como o uso criterioso de juízos de valor.

Essa técnica de previsão do lucro é especialmente útil no planejamento a longo prazo e no auxílio à tomada de decisões para expansão de fábricas e aquisição de maquinaria.⁽⁴⁾ Também tem sido muito útil na área do planejamento financeiro, por fornecer diretrizes para determinação dos níveis de financiamento e liquidação de débitos e proporcionar orientação segura à política de distribuição de dividendos.

PLANEJAMENTO DO LUCRO

Além da mera previsão do lucro mediante projeção das operações passadas no futuro e conseqüente estabelecimento de relação com algum índice, é perfeitamente possível o planejamento real do lucro para o período seguinte, devido ao fato de muitos itens de custos poderem ser separados segundo o seu caráter de custos variáveis ou não variáveis. A divisão dos custos em variáveis (para linhas de produtos) e não-variáveis (para produtos individuais) torna possível a determinação do efeito das variações em volume sôbre os lucros com a vantagem de indicar elementos diretamente ligados ao planejamento das futuras operações, tais como o nível de produção, o grau de esforço de vendas a ser empreendido e a política de compras a ser adotada.⁽⁵⁾

Seleção de Produtos. A determinação do produto a ser fabricado com o pessoal e maquinaria disponíveis, quando a demanda é suficientemente alta para mantê-los funcionando a plena capacidade, constitui simples, mas importante aplicação do método de planejamento do lucro. Observe-se o caso da indústria têxtil. Conforme as condições de capacidade de vendas, a seleção do tecido a ser produzido pode ser feita através do cálculo de quanto se ganhará, com cada tipo de tecido, em cruzeiros-lucro sôbre os custos variáveis, por hora de operação da fábrica. No caso de substituição de um tipo de tecido por outro é de levar-se em conta o custo dessa mudança, condicionado à eventual necessidade da aquisição de algum equipamento especial, bem como pela probabilidade de haver diferencial de lucro entre os dois tecidos em fabricação e, ainda, pelos efeitos que a alteração provoque nas relações da emprêsa com os seus consumidores.

No exemplo acima o processo de fabricação é singular. O cálculo se torna mais complexo quando mais de um processo é utilizado. Mesmo neste caso, contudo, se os processos, embora plúrimos, forem contínuos e uniformes, o mesmo método poderá ser aplicado.

A alta administração, por outro lado, deve certificar-se de que a produção planejada seja proporcional à capacidade de todos os departamentos. Quando, no entanto, se quiser modificar a produção visando a reduzir o número de máquinas-horas, dever-se-á ter em mente que essa redução só será efetivamente econômica se não determinar o distúrbio do plano organizacional existente e se não entrar em conflito com as políticas de mão-de-obra da emprêsa. O ideal é conduzir o planejamento das operações de forma a equilibrá-las com a capacidade de produção de todos os departamentos. Se tal fôr conseguido, a emulação existente entre os departamentos tenderá a manter alta produtividade por operário-hora e contrabalançará os custos variáveis com os escalões padronizados.

B. Determinação do Nível de Operações. Quando a alta administração estiver em face de uma operação complexa que envolva extensa variedade de produtos sujeitos a processos diferentes, muito mais difícil será, como já dissemos, sua tarefa de planejamento do lucro. O método aqui exposto tem maior aplicabilidade quando a produção total possa ser vendida e o problema seja o de determinar o produto mais lucrativo (como no caso da indústria têxtil, retrocitado). Nesta situação é importante identificar os departamentos de maior capacidade de produção que os demais, ou para aumentar-lhes a capacidade ou, então, para programar a produção de acordo com a capacidade disponível de cada um dêsses departamentos. Em qualquer caso o planejamento do lucro deve ser dirigido no sentido de programar a produção de maneira a permitir, no seu total, o máximo retorno sôbre os custos variáveis.

Todavia, o planejamento do lucro constitui problema inteiramente diferente quando a emprêsa se vê impossibilitada de dar pleno escoamento à sua produção total. Isto ocorre, por exemplo, quando a pressão da concorrência é muito forte, pela venda de produtos substitutivos a preços baixos, caso em que, para manter o nível de lucros, a solução ideal, por via de regra, é a adoção de inovações. Exemplificando, teríamos o caso do industrial de papéis que aperfeiçoa os processos de fabricação e a qualidade de seu papel, mediante o emprego de matéria-prima especial, para sobrepujar os produtos competitivos fabricados com "bagaço de cana".

Se as inovações não surtirem o efeito desejado, a alta administração terá de cuidar mais detidamente do planejamento de suas operações futuras. Aplicar-se-á, então, uma das seguintes medidas: a) redução do preço do produto; b) aumento das despesas de promoção de vendas; c) abandono das regiões onde maior seja a concorrência e imediata abertura de novos mercados, podendo os preços, desta feita, serem mantidos e até, conforme o caso, aumentados. Dessas atitudes deverá ser escolhida aquela que estabeleça o equilíbrio mais lucrativo entre o preço do produto, o volume de vendas e o custo de produção.⁽⁶⁾

Em se tratando da manufatura de apenas um produto, a relação principal a ser estabelecida, visando à solução do problema, pode ser apresentada num gráfico denominado gráfico do ponto de equilíbrio. As relações entre a receita total (preço de venda por unidade multiplicado pelo volume), os custos de produção e o lucro são apresentados no Gráfico 2.

Sucede, entretanto, que êsse método direto de apresentação não revela, muito claramente, a estrutura de custo da emprêsa. A alta administração, se quiser planejar eficientemente, terá de distinguir dos custos fixos os variáveis, além de conhecer as relações de um para com outro e de ambos para com os lucros.

Para maior clareza convém lembrar que custos variáveis são os regulados, diretamente, pelas variações de produção. Isto significa que, se a produção aumentar em 5%, variáveis serão aqueles custos que também aumentarem em 5%. Os custos fixos, ao revés, só se alteram indireta e dilatadamente, com variações registradas no nível de produção.

Exemplo de custo variável: a mão-de-obra.

Exemplos de custos fixos: os impostos territorial e predial e os salários de pessoal categorizado. Há, ainda, os custos mistos que, embora não variem em razão direta das modificações do volume, sofrem alterações com as modificações dos níveis de produção. Exemplo: número de inspetores ou supervisores de controle de qualidade. O comportamento dos custos variáveis, fixos e mistos está ilustrado no Gráfico 3.

Mediante discriminação dos custos a questão pode ser apresentada num gráfico que mostra a relação existente, com determinado preço de venda, entre custos, volumes e lueros. Êsse tipo de análise é mostrado no Gráfico 4, que apresenta a segregação dos custos totais em seus componentes variáveis e não-variáveis, sendo os custos variáveis indicados como função de volume unitário e os custos fixos constantes em todos os níveis de produção. A receita de vendas e os custos totais são indicados por uma linha reta. No ponto de interseção das curvas de receita e de custos totais encontra-se o ponto de equilíbrio de volume. Êste é o ponto onde não existe lucro nem prejuízo. Se à esquerda ou à direita do ponto de equilíbrio situarmos um ponto designativo de certo nível de operações, poderemos saber o respectivo montante de prejuízo (se à esquerda) ou de lucro (se à direita), bastando para tanto projetar, a partir daquele ponto, uma linha perpendicular à base.

A construção dêsse gráfico permitiria à alta administração concluir que entre limites de produção de zero a 120 mil unidades: a) os custos variáveis teriam uma gama de variação entre zero e Cr$ 120 milhões; b) os custos não-variáveis permaneceriam fixos, em Cr$ 70 milhões; c) os custos totais variaram entre Cr$ 70 milhões (quando não houvesse operações) e Cr$ 190 milhões (ao nível de produção de 120 mil unidades).

No que concerne a níveis específicos de operação, o gráfico mostra, ainda, que: a) o ponto de equilíbrio se localizaria ao nível de vendas de Cr$ 140 milhões quando fossem vendidas 70 mil unidades ao preço unitário de Cr$ 2 mil; b) ao nível normal de operações de 100 mil unidades, as vendas atingiriam o montante de Cr$ 200 milhões, determinando um lucro líquido de Cr$ 30 milhões.⁽⁷⁾

A administração estaria, outrossim, habilitada a perceber que, se as vendas pudessem ser aumentadas de 20%, os lucros haveriam de ser aumentados de Cr$ 30 milhões para Cr$ 50 milhões, ou seja, à razão de 66, 66%. Observaria, por outro lado, que seria possível obter uma adição ao lucro normal, caso o aumento de 20% nas vendas pudesse ser obtido com desembolso inferior a Cr$ 20 milhões. Ademais, se a emprêsa estivesse operando num mercado em contração, o gráfico do ponto de equilíbrio mostraria que ela só passaria a operar com prejuízo na hipótese de as vendas caírem à razão de mais de 30%.

Através dêsse método de análise é possível obter-se bom entendimento da estrutura de custo de uma emprêsa e a relação de volume para custo e lucro, fator de grande importância para a definição de políticas de preço e planejamento de financiamentos futuros. Cumpre ressalvar, contudo, que, na ilustração apresentada, consideramos de maneira relativamente simples as operações mercadológicas, a estrutura de custo e a continuidade de produção. Raramente se encontram, na prática, situações semelhantes. Existe, também, em muitas situações, u'a margem de êrro quando da separação dos custos nos grupos variáveis e não variáveis, tornando-se necessário a aplicação de juízos de valor no que diz respeito ao possível efeito das modificações nos preços ou no esforço de vendas sôbre o volume unitário. Nada obsta, porém, a útil aplicação dêsse método pela alta administração para o tratamento de um dos seus mais difíceis problemas: a equalização do preço em função da oferta e da procura.

No tocante a certos produtos, pelo menos durante alguns períodos de tempo, o preço é automáticamente determinado pelo mercado. Outros há, no entanto, que a emprêsa pode vender sempre ao nível de seus custos, acrescidos do diferencial desejado. Em geral, quanto mais padronizado e competitivo o produto, tanto mais fácil e automática será sua determinação pelo mercado. Mas, por outro lado, quanto mais típico fôr o produto, tanto melhor poderá a política de preços da emprêsa aproximar-se da fórmula custo mais lucro. A administração estará seguindo prática muito imprecisa se considerar qualquer dessas situações sem fazer "a priori" o estudo do mercado.

A determinação do preço da maior parte dos produtos manufaturados está entre êsses dois pólos, sendo desejável que a administração determine onde, dentro dêsse limite de possibilidades, cada um de seus produtos se encontre.⁽⁸⁾ Para tanto é altamente conveniente a análise do ponto de equilíbrio mediante o gráfico acima exposto, que proporciona visão precisa dos custos totais de cada produto, separando-os nos grupos variáveis e não variáveis. De posse dessa informação pode-se estabelecer o preço, pelo menos inicialmente, de forma a cobrir os custos totais e possibilitar o lucro desejado. Não sendo isto possível, diminue-se o preço sucessivamente e, a cada diminuição do preço, determina-se o lucro que se possa esperar. Estando a emprêsa com o máximo de sua capacidade, deve a administração informar-se sôbre se a fabricação de certos produtos de baixa margem de lucro não estaria absorvendo por demais a atenção, em detrimento dos que soem oferecer margens mais elevadas. Escusado é dizer que, se a emprêsa estiver operando abaixo da capacidade, o objetivo a ser atingido deve ser o de manufaturar os produtos que possam oferecer o maior lucro total.

O Gráfico 5, que utiliza o anterior como base, mostra o volume que seria necessário para produzir um lucro normal aos vários níveis de preços. Revela que, se o preço tiver de ser diminuído a Cr$ 1 600, 00, por fôrça da pressão da concorrência, será necessário vender 166 667 unidades para produzir um lucro normal de Cr$ 30 milhões. Se fôsse viável aumentar o preço para Cr$ 2 400, 00, somente 71 429 unidades teriam de ser vendidas para que o mesmo lucro fôsse auferido.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

O nível do ponto de equilíbrio e a rapidez com que os lucros variam em relação às modificações dos níveis de operações constituem dois importantes elementos a serem considerados em qualquer programa de planejamento financeiro que se deseje seja bem sucedido. Conhecendo a altura do ponto de equilíbrio, a administração terá idéia das oportunidades de lucros nos próximos anos. Tomando-se uma companhia de aviação como exemplo, as oportunidades de a emprêsa operar com lucros nos próximos anos serão maiores se o ponto de equilíbrio estiver ao nível de 70% da capacidade do que se estiver a 85%.

A administração necessitará conhecer, igualmente, a extensão em que os volumes de vendas flutuem e o grau de flutuação dos lucros em relação às variações nas vendas, se desejar evitar situações financeiras difíceis no futuro. Também nesse sentido pode ser útil a análise do ponto de equilíbrio. Tomando-se o Gráfico 4 por paradigma, as vendas de uma emprêsa, flutuando durante certo período entre 60 000 e 80 000 unidades, estariam determinando à emprêsa operar em posições alternadas de lucro e prejuízo, ano após ano. Devido ao seu alto ponto de equilíbrio, a emprêsa deve evitar a utilização de fundos de terceiros, os fundos de credores, porquanto o lucro de um ano raramente é bom sucedâneo do prejuízo de outro. Raro é acontecer que os lucros fiquem retidos numa forma líquida, pois geralmente são investidos na aquisição dos ativos pro dutivos da emprêsa. Destarte, registrando-se prejuízos e havendo dívidas a pagar, a emprêsa se vê face a uma situação delicada e embaraçosa, muitas vêzes tendo de dispor de alguns ativos a preços baixos para obter recursos com que satisfazer suas obrigações creditícias.

Em contrapartida, se as vendas flutuassem entre 80 000 e 100 000 unidades não haveria o com que se preocupar, porque a emprêsa estaria operando com lucros continuamente e muito acima do ponto de equilíbrio. Neste caso o que merece especial consideração é a utilização de capital de terceiros. No entanto, o montante de capital de terceiros a ser utilizado dependerá não apenas da altura do ponto de equilíbrio, mas também do grau em que os lucros flutuem em relação às variações nas operações. A extensão em que a "alavancagem financeira" deve ser empregada é determinada, em parte, pela "alavancagem operacional" da emprêsa.⁽⁹⁾ Em ambos os exemplos citados a alavancagem operacional é a mesma, uma vez que a mesma é, também, a flutuação do lucro e do nível de operação. No Quadro 1 pode-se ver o efeito sôbre os lucros de duas emprêsas diferentes, resultante da mesma variação percentual nas vendas. Usando-se a ilustração do Gráfico 4, acompanhada de mais vima emprêsa, estaremos em condições de realizar os cálculos do Quadro 1.

No Quadro 1 as duas emprêsas têm o mesmo ponto de equilíbrio e a mesma variação nas vendas; mas têm um percentual diferente de modificação nos resultados lucrativos. Essa variação no grau de alavancagem operacional pode ser também compreendida como sendo a diferença entre as inclinações das curvas de receita total e despesa total. Pode-se perceber, fácilmente, a diferença no grau em que as flutuações das vendas afetarão os lucros.

Assim, emprêsas de alto grau de alavancagem operacional observarão que as suas receitas flutuam grandemente em razão de variações no nível de operações. Por outro lado, quando o nível de operações é razoàvelmente estável, como, por exemplo, numa companhia de eletricidade, um alto grau de alavancagem operacional não constituirá empecilho à utilização de grandes montantes de capital de terceiros. O mesmo já não ocorre no caso de uma usina siderúrgica, onde, normalmente, é utilizado grande montante de ativos fixos (resultando num alto grau de alavancagem operacional) e as receitas tendem a flutuar amplamente de ano para ano, devendo ser evitado o emprêgo de grandes cifras de capital de terceiros. A aplicação neste tipo de emprêsa de grande montante de fundos tomados emprestados aumentaria, substancialmente, o risco financeiro, devido à alta alavancagem operacional que poderia não ser compensada pelos grandes lucros que podem ser auferidos mediante utilização do capital de terceiros.

A possibilidade de grandes lucros em poucos anos não representa, no caso de alguns anos de baixas operações, compensação satisfatória, por comprometer, largamente, o cumprimento de compromissos financeiros. O risco de a emprêsa ficar impossibilitada de satisfazer suas obrigações líquidas fixas pede ser precisamente determinado pela análise do ponto de equilíbrio, separando-se os custos não variáveis, que determinam desembolso de caixa (tais como os impostos territorial e predial), das despesas que não determinam desembolso de caixa (como, por exemplo, a depreciação).⁽¹⁰⁾ Utilizando a ilustração do Gráfico 4, suponhamos que Cr$ 10 milhões dos Cr$ 70 milhões de custos não-variáveis sejam representados por despesas que não determinem desembolso de caixa. Sob tais condições, o ponto de equilíbrio de caixa seria de 60 000 unidades. A èste nível de operações um montante aproximadamente igual de cruzeiros, recebido em razão das vendas, estará sendo desembolsado para pagamento de despesas. No entanto, a emprêsa não estará sendo lucrativa, a êsse nível de operações, porquanto não existirá a necessária recuperação promocional de seus investimentos em ativos fixos para o período, como demonstra o Gráfico 7.

LIMITAÇÕES DA ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Uma das condições básicas de nossas ilustrações é a de que as alterações tanto das receitas de vendas quanto dos custos variáveis estão diretamente condicionadas ao volume unitário. Na prática, entretanto, o preço de venda é, geralmente, o fator importante na determinação do volume e da receita de vendas. Assim, as relações apresentadas no gráfico poderiam não representar a verdade para todos os níveis de operações. O gráfico mostra, por exemplo, que os custos não variáveis permanecerão fixos em Cr$ 70 milhões, quer a emprêsa produza 10 000 quer 120 000 unidades. No entanto, se esta operasse realmente ao nível de 10 000 unidades, a administração certamente encontraria meios de reduzir os custos não variáveis. Contràriamente, se as operações estivessem ao nível de 120 000 unidades, a emprêsa perceberia que haveria uma tendência de, não apenas os custos fixos aumentarem, mas também crescerem os custos variáveis por unidade. O aumento de horas de trabalho, a admissão de trabalhadores menos eficientes, à medida qüe a emprêsa se envolvesse profundamente no mercado de mão-de-obra, e a colocação em serviço de maquinaria antiga e menos eficiente poderiam determinar custos gerais mais altos. A despeito dessas limitações extremas, a análise do ponto de equilíbrio fornecerá resultados razoàvelmente dignos de confiança dentro de um período de tempo médio.⁽¹¹⁾

Bastante relacionada com essas imperfeições está a dificuldade de, em muitos casos, medir a produção. Na ilustração servimo-nos de um único produto; muitas emprêsas, no entanto, produzem produtos de forma e natureza variadas. Uma solução seria a construção de um gráfico do ponto de equilíbrio para cada produto; mas, o problema que surge imediatamente é o de que muitos custos dizem respeito a mais de um produto, como, por exemplo, os salários de algumas pessoas da alta administração e os impostos predial e territorial. Melhor será, portanto, que nessa construção de gráficos se tome por base a medida da produção, em têrmos percentuais de capacidade. A percentagem da capacidade pode ser mostrada numa variação de zero a cem por cento e a produção de cada produto medida em função dessa escala. Num ou noutro caso específico seria mais viável o critério mão-de-obra-hora ou máquina-hora. O que convém ter em mente é que o objetivo é sempre o de determinar um fator que sirva, indistintamente, para todos os produtos como boa medida do nível de produção.¹²

Todos os custos apresentados foram incorridos pela emprêsa no sentido de produzir as receitas de vendas indicadas. Isso, porém, nem sempre representa a situação real. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, são incorridos no ano corrente e debitados contra as receitas do mesmo ano; mas, muito provàvelmente, somente em anos futuros contribuirão para a formação da receita de vendas e do lucro. Donde se infere que os lucros dos anos futuros serão auferidos, praticamente, às expensas dos lucros do ano corrente. Isto importa saber por que, quanto menor o período de tempo a ser coberto pela análise do ponto de equilíbrio, tanto mais aguda será essa dificuldade. Desta maneira, um gráfico do ponto de equilíbrio feito para um mês ou um trimestre fornecerá resultados menos fidedignos que os fornecidos por outro que haja sido construído para o período de um ano.¹³

Finalmente, o gráfico do ponto de equilíbrio apresenta uma relação estática, normalmente baseada na experiência histórica concernente a vendas, custos e lucros. Por conseguinte, a administração deve estar precavida quanto às conseqüências da introdução de qualquer nôvo equipamento, métodos de operação ou modificação organizacional.¹⁴

Com relação às empresas relativamente estáveis não temos dúvidas de que a análise do ponto de equilíbrio, quando relacionada com o lucro e o planejamento financeiro, é de grande utilidade. Por demandar, porém, constante atualização, poderá seu emprego irregular causar transtornos às emprêsas cujo surto de desenvolvimento seja excessivamente rápido e aquelas cujos métodos de produção e linhas de produtos sofram freqüentes modificações. Não seja tal circunstância motivo para rejeição do método, porquanto, mesmo nessas emprêsas, poderá a administração valer-se dêle como instrumento auxiliar de notável proveito, máxime para a obtenção de um panorama global das relações entre vendas, custo e lucro, e para o planejamento das operações e financiamentos futuros.¹⁵

CONCLUSÃO

A análise do ponto de equilíbrio, considerada como auxílio ao planejamento financeiro e ao planejamento do lucro, constitui método muito útil para a análise das conseqüências de propostas de modificações. Um estudo do gráfico do ponto de equilíbrio mostrará que qualquer alteração no preço de venda ou no custo variável por unidade afetará a alavancagem operacional da emprêsa e o nível do ponto de equilíbrio. Vejamos, ao final, no que podem resultar as modificações propostas nessas variáveis.

Observando o Gráfico 4 pode-se perceber que, se fôsse possível aumentar o preço do produto de Cr$ 2 000, 00 para Cr$ 2 250, 00, o ponto de equilíbrio cairia de 70 000 a 56 800 unidades. Contudo, o grau de alavancagem operacional aumentaria e o alto preço redundaria numa curva da receita total muito íngreme, aumentando, assim, a diferença no grau de inclinação entre as curvas da receita total e do custo total. Se essa diretriz de preço fôsse posta em funcionamento, a emprêsa seria lucrativa a um baixo nível de operações, e auferiria lucro maior a cada dado nível de operações acima do ponto de equilíbrio. Porém, qualquer alteração no volume de um nível para outro implicaria uma modificação nos lucros, mais pronunciada do que antes do aumento no preço. Em poucas palavras, a empresa poderia ser mais lucrativa, mas as suas receitas flutuariam de forma mais acentuada. De maneira análoga, se fôsse possível diminuir os custos variáveis em Cr$ 100, 00 - de Cr$ 1 000, 00 para Cr$ 900, 00 - o ponto de equilíbrio cairia para 63 636 unidades, mas o grau de alavancagem operacional aumentaria. Por sua vez, se os custos fixos aumentassem, devido, suponhamos, a um aumento nos impostos territorial e predial, o ponto de equilíbrio subiria, permanecendo o mesmo grau da alavancagem operacional ou, em têrmos mais gerais, a inclinação da curva de receita total seria afetada por uma alteração no preço de venda do produto.

Com aumento no preço de venda por unidade, o ponto de equilíbrio abaixaria e o grau da alavancagem operacional aumentaria, ao contrário do que aconteceria com uma diminuição no preço de venda. Da mesma maneira em que a inclinação da curva da receita total é alterada pelas modificações no preço de venda, a inclinação da curva do custo total é afetada pelas modificações nos custos variáveis por unidade. O ponto de equilíbrio baixará e o grau de alavancagem operacional aumentará mediante diminuição dos custos variáveis por unidade. Um aumento nos custos variáveis por unidade produzirá resultados opostos. Mais ainda, aumentos ou diminuições dos custos fixos elevarão ou abaixarão o ponto de equilíbrio, em nada afetando a alavancagem operacional.

É fácil perceber, agora, que a análise do ponto de equilíbrio é de grande utilidade à administração, não somente como auxílio no planejamento financeiro e no planejamento do lucro, mas também com relação às conseqüências das alterações no preço, na produção e nos custos variáveis e não variáveis.

Nota da Redação: Êste artigo foi escrito para a Revista de Administração de Empresas e traduzido do inglês por Milton Huppert Monte Carmello.

• ¹
  1) Milton H. Spencer e Lewis Siegelman, Managerial Economics, Richaid D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1959, pág. 87.
• ²
  (2) David R. Anderson e Leo A. Schmidt, Practical Controlletship, Richard D. Irwin, Inc. (ed. rev.), Homewood, Illinois, 1961, pág. 468.
• (4) Robert W. Johnson, Financial Management, Allyn and Bacon, Inc., 2º ed., Homewood, Illinois, 1961, pág. 110.
• (5) T. G. Rose e Donald E. Farr, Higher Management Control, McGraw-Hill Book Co., Nova Iorque, 1957, pág. 33.
• (6) B. C. Lemke e James Don Edwards (redatores), Administrative Control and Executive Action, Charles E. Merrill Books, Inc., Columbus, 1961, págs. 583 a 584.
• (11) Vide também Eugene L. Grant e W. Grant Ireson, Principies of Engineering Economy, Tbe Ronald Press Co., 4.ª ed., Nova Iorque, 1960, pág. 241.
• (15) Walter Rawtenstrauch e Raymond Villers, The Economics of Industrial Management, Funk and Wagnalls Co., Nova Iorque, 1949, pág 76.

1

) Milton H. Spencer e Lewis Siegelman,

Managerial Economics, Richaid D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1959, pág. 87.

(2

) David R. Anderson e Leo A. Schmidt,

Practical Controlletship, Richard D. Irwin, Inc. (ed. rev.), Homewood, Illinois, 1961, pág. 468.

(3

) Spencer e Siegelman,

op. cit., pág. 117.

(4

) Robert W. Johnson,

Financial Management, Allyn and Bacon, Inc., 2º ed., Homewood, Illinois, 1961, pág. 110.

(5

) T. G. Rose e Donald E. Farr,

Higher Management Control, McGraw-Hill Book Co., Nova Iorque, 1957, pág. 33.

(6

) B. C. Lemke e James Don Edwards (redatores),

Administrative Control and Executive Action, Charles E. Merrill Books, Inc., Columbus, 1961, págs. 583 a 584.

(7

) O ponto de equilíbrio também pode ser determinado algebricamente. Substituindo por X o volume de vendas ao ponto de equilíbrio; por N o montante de cruzeiros relativos aos custos não variáveis; por V os custos variáveis por unidade de produção, e por S o preço de venda por unidade, teremos: N + VX = SX.

(8

) Anderson e Schmidt,

op. cit., pág. 475.

(9

) A idéia de ligar a alavancagem financeira ("financial le ver age") à alavancagem operacional ("operational leverage") se baseia em: Robert W. Johnson (

op. cit.). Por

alavancagem finanoeira podemos entender a utilização, pela emprêsa, de fundos de terceiros. Por

alavancagem operacional o aumento dos lucros liquides de uma emprêsa mediante aproveitamento racional dos custos fixos incorridos na produção.

(10

) Robert W. Johnson,

op. cit., pág. 121.

(11

)

Vide também Eugene L. Grant e W. Grant Ireson,

Principies of Engineering Economy, Tbe Ronald Press Co., 4.ª ed., Nova Iorque, 1960, pág. 241.

(12

) Robert W. Johnson,

op. cit., pág. 121.

(13

) Robert W. Johnson,

ibidem, pág. 122.

(14

) Robert W. Johnson,

ibidem, pág. 121.

(15

) Walter Rawtenstrauch e Raymond Villers,

The Economics of Industrial Management, Funk and Wagnalls Co., Nova Iorque, 1949, pág 76.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  10 Ago 2018
• Data do Fascículo
  Dez 1963