Engajamento no trabalho: antecedentes individuais e situacionais e sua relação com a intenção de rotatividade

Resumo

Objetivo:

O estudo teve por objetivo analisar antecedentes individuais e situacionais do engajamento no trabalho. Mais especificamente, propomos que o engajamento é influenciado por diferenças individuais, medidas pelo construto avaliações autorreferentes, pela avaliação das práticas de recursos humanos e pela qualidade da relação líder-liderado. Além disso, investigamos a relação entre engajamento e intenção de rotatividade.

Metodologia:

As hipóteses foram testadas por meio de análises de regressão múltipla junto a uma amostra de 299 profissionais com nível superior, empregados de organizações públicas e privadas, de diferentes tamanhos e setores da economia brasileira.

Resultados:

Todas as hipóteses foram confirmadas. Mais especificamente, as análises mostraram que o engajamento está positiva e significativamente relacionado às avaliações autorreferentes dos participantes, à percepção das práticas de recursos humanos e à qualidade da relação líder-liderado. Também foi encontrada uma relação negativa e significativa entre engajamento e intenção de rotatividade.

Contribuições:

Os resultados da pesquisa apontaram que tanto as práticas de RH quanto a qualidade da relação líder-liderado podem influenciar o engajamento dos empregados, evidenciando a importância de investimentos nessas áreas por parte das organizações. O engajamento também está associado a diferenças individuais e, portanto, a construção de uma força de trabalho engajada pode exigir estratégias de seleção que privilegiem trabalhadores mais positivos a respeito de si mesmos.

Palavras-chave:
engajamento no trabalho; gestão de pessoas; relação líder-liderado; avaliações autorreferentes; intenção de rotatividade

Abstract

Purpose:

The aim of the study was to analyze individual and situational antecedents of work engagement. More specifically, we propose that engagement is influenced by individual differences, measured by a construct called core self-evaluations, by human resource management practices, and by leader-member exchange quality. Moreover, we investigate the relationship between engagement and turnover intention.

Design/methodology/approach:

The hypotheses were tested through multiple regression analysis with a sample of 299 professionals employed by public and private organizations of different sizes and sectors of the Brazilian economy.

Findings:

All hypotheses were confirmed. More specifically, work engagement was positive and significantly related to participants’ core self-evaluations, human resource management practices, and leader-member exchange quality. A negative and significant relationship between engagement and turnover intention was also found.

Originality/value:

Results showed that both HR practices and leader-member exchange quality can influence employee engagement, highlighting the importance of investments in these fields. Since engagement was also associated with individual differences, establishing an engaged workforce might require selection strategies that privilege employees who are more positive about themselves.

Keywords:
Work engagement; human resource management; leader-member exchange; core self-evaluations; turnover intention

1 Introdução

A gestão de pessoas é de extrema importância para a sobrevivência, o crescimento e a competividade das organizações, na medida em que os recursos humanos envolvem combinações únicas de conhecimentos e habilidades que podem representar um importante diferencial (Barney & Wright, 1998; Guerrero & Barraud-Didier, 2004). Nas últimas décadas, uma preocupação de gestores de recursos humanos e pesquisadores tem sido a compreensão dos determinantes do engajamento no trabalho, em virtude das evidências de que empregados energizados, focados e dispostos a dar o melhor de si em seu trabalho contribuiriam para os resultados dos negócios (Bakker, Albrecht & Leiter, 2011; Kahn, 1990).

Nesse sentido, o presente estudo teve por objetivo avaliar antecedentes do engajamento no trabalho, incluindo tanto características individuais quanto fatores situacionais. Com relação às características individuais, foi investigada a relação entre engajamento e avaliações autorreferentes (core self-evaluations), medida que engloba autoestima, autoeficácia, locus de controle e estabilidade emocional (Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003). Os fatores situacionais considerados foram a percepção do empregado em relação às práticas de recursos humanos de sua organização e a qualidade da relação com o superior imediato. Por fim, também foi analisada a relação entre engajamento e intenção de deixar a empresa.

A pesquisa, de natureza quantitativa, foi conduzida junto a uma amostra de 299 trabalhadores com nível superior, empregados de organizações públicas e privadas, de diferentes tamanhos e setores da economia brasileira.

Este estudo tem relevância na medida em que contribui para a literatura sobre engajamento no trabalho, tema que tem recebido pouca atenção de pesquisadores nacionais, a despeito de sua popularidade entre praticantes. Evidências apontam que o engajamento tem impactos positivos sobre o desempenho individual e organizacional (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014; Christian, Garza & Slaughter, 2011), o que também torna relevante a condução de estudos sobre o tema. Além disso, o trabalho inova ao analisar, simultaneamente, características individuais e aspectos situacionais associados ao engajamento, conforme aponta o modelo de demandas e recursos do trabalho (Bakker & Demerouti, 2007). Na pesquisa bibliográfica realizada, não foram encontrados, no país, estudos conduzidos que tenham adotado essa abordagem. De uma perspectiva aplicada, as evidências encontradas podem contribuir para orientar profissionais de recursos humanos que desejam criar um ambiente de trabalho que fomente o engajamento de seus empregados.

2 Referencial teórico

2.1 Engajamento no trabalho

Inúmeras definições de engajamento no trabalho podem ser encontradas na literatura. Em comum, existe a ideia de que o engajamento é uma condição desejável que favorece o desempenho individual e organizacional. Kahn (1990), um dos pioneiros no estudo desse construto (Shuck & Wollard, 2010), descreve que empregados engajados são aqueles que estão física, cognitiva e emocionalmente conectados com seus papéis no trabalho.

Para este estudo, o engajamento foi definido como um estado psicológico positivo e gratificante em relação ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção, conforme proposto por Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker (2002). O vigor se refere a altos níveis de energia e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforço e persistência, mesmo diante de dificuldades. A dedicação é associada a um senso de significado, entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio no trabalho. A absorção, por sua vez, envolve um estado de total concentração, felicidade e imersão no trabalho, em que o tempo passa rapidamente e é difícil se desligar totalmente (Salanova, Agut & Peiró, 2005; Schaufeli & Bakker, 2003).

Por ser relativamente recente, existe um debate sobre se o engajamento seria diferente de outros conceitos positivos que medem a relação do empregado com seu trabalho (Christian et al., 2011; Hallberg & Schaufeli, 2006; Macey & Schneider, 2008) ou se seria apenas “vinho antigo numa garrafa nova” (Saks, 2006, p. 601). Com relação à satisfação no trabalho, Bakker (2011) defende que os conceitos são diferentes, na medida em que o engajamento combina um alto nível de prazer no trabalho (dedicação) com uma alta ativação (vigor, absorção), enquanto a satisfação no trabalho seria uma forma mais passiva de bem-estar. Em outras palavras, o grau de ativação ou energia associado ao engajamento seria maior do que o da satisfação (Macey & Schneider, 2008; Warr & Inceoglu, 2012).

Christian et al. (2011) analisaram quantitativamente a relação entre engajamento, satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional e as evidências mostraram que, apesar de haver correlação entre esses construtos, o engajamento no trabalho oferece uma contribuição relevante aos estudos organizacionais. Os autores ressaltam que “o grau com que indivíduos investem seus ‘eus completos’ na execução de seu trabalho parece diferente do grau com que indivíduos estão satisfeitos com seus empregos ou comprometidos com suas organizações” (Christian et al., 2011, p. 120). De forma análoga, o estudo de Hallberg e Schaufeli (2006) também mostrou que engajamento no trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional são construtos diferentes.

Por fim, Bakker et al. (2011) ressaltam já haver evidências suficientes para se considerar o engajamento como um construto motivacional importante e independente da satisfação no trabalho, do comprometimento organizacional e do comportamento de cidadania organizacional. Segundo os autores, tais construtos seriam, na realidade, consequências do engajamento.

Pesquisas sobre engajamento têm buscado identificar seus antecedentes e consequentes. Com relação às consequências do engajamento, a literatura tem apontado relações entre engajamento e uma série de efeitos positivos, tanto individuais quanto organizacionais. Indivíduos engajados investem mais em seu desenvolvimento físico, cognitivo e emocional, apresentando maiores chances de ter um desempenho superior. Trabalham com maior intensidade, pois são mais focados em suas responsabilidades e têm maior ligação emocional com suas tarefas (Bakker et al., 2014; Rich, Lepine & Crawford, 2010). Evidências também apontam que empregados engajados apresentam níveis mais elevados de comportamento extrafunção, realizando ações que vão além de suas responsabilidades (Bakker et al., 2014).

Com relação aos antecedentes do engajamento, Kahn (1990) associou o engajamento ao contexto do trabalho e a características individuais. De forma análoga, o modelo de demandas e recursos do trabalho (job demands-resources model ou JD-R model) estabelece que recursos pessoais e recursos relacionados ao trabalho seriam antecedentes do engajamento e que as demandas impostas pelo trabalho contribuiriam para a exaustão e o burnout (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker et al., 2014).

Recursos pessoais podem ser definidos como autoavaliações positivas associadas à capacidade do indivíduo de controlar e impactar positivamente o ambiente, contribuindo para fixação de metas, motivação, desempenho, satisfação com a vida e outros resultados desejáveis, incluindo o engajamento (Bakker et al., 2014). Dentre os recursos pessoais avaliados na literatura, autoestima, autoeficácia, otimismo e lócus de controle interno foram identificados como antecedentes positivos do engajamento no trabalho (Bakker, 2011; Bakker & Demerouti, 2008; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007, 2009).

Judge et al. (1997) propuseram um construto denominado avaliações autorreferentes (core self-evaluations), associado a avaliações que os indivíduos fazem de si mesmos, do mundo e dos outros, que teria importantes implicações sobre seus níveis de satisfação e desempenho no trabalho. Segundo os autores, diferentes percepções ou comportamentos seriam afetados por essas autoavaliações, embora a maioria das pessoas não tenha consciência dessa influência. Indivíduos com avaliações autorreferentes positivas se avaliam de forma consistentemente favorável em diferentes situações, ou seja, se veem como capazes, valiosos e detentores do controle sobre suas próprias vidas.

O construto relativo às avaliações autorreferentes é composto por quatro traços: (1) autoestima ou grau em que a pessoa se vê como capaz e com valor; (2) autoeficácia generalizada ou julgamento acerca da própria capacidade de mobilizar recursos cognitivos e adotar estratégias para lidar com situações específicas; (3) lócus de controle ou crença do indivíduo a respeito de sua capacidade de exercer controle sobre os eventos que vivencia; e (4) neuroticismo (o oposto da estabilidade emocional), um traço de personalidade que envolve a tendência a vivenciar sentimentos negativos como ansiedade, medo e depressão (Bono & Judge, 2003; Judge et al., 1997).

Embora as pesquisas iniciais sobre avaliações autorreferentes tenham sido direcionadas à satisfação no trabalho, essa literatura tem crescido consideravelmente, incluindo estudos sobre sua relação com a motivação, o desempenho no trabalho (Bono & Judge, 2003; Erez & Judge, 2001), e também o engajamento (Rich et al., 2010). Em linha com Rich et al. (2010), os primeiros a avaliar a relação entre avaliações autorreferentes e engajamento, neste estudo também propomos uma relação positiva entre esses dois construtos.

H1: as avaliações autorreferentes do empregado estão positivamente relacionadas ao seu engajamento.

Com relação aos recursos relacionados ao trabalho, Macey e Schneider (2008) apontam que as características do trabalho (por exemplo, desafio, variedade e autonomia) e da liderança influenciam o engajamento. O apoio social de colegas, a natureza da liderança e a qualidade da relação com o gestor também foram identificados como antecedentes do engajamento (Bakker, 2011; Bakker et al., 2014). Rich et al. (2010) encontraram evidências de que a percepção de suporte organizacional e a congruência de valores contribuem para o engajamento. Em síntese, ambientes de trabalho ricos em recursos fomentariam o engajamento no trabalho (Bakker, 2011; Bakker et al., 2011).

Nesta pesquisa, a percepção quanto às práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado (LMX), variáveis relativas a recursos do trabalho, são propostas como antecedentes do engajamento. Além disso, também é avaliada a relação entre engajamento e intenção de deixar a organização. Esses temas são aprofundados a seguir.

2.2 Sistemas de recursos humanos

Na literatura sobre gestão estratégica de recursos humanos, discute-se a importância do desenvolvimento de políticas e práticas de RH que sejam consistentes entre si e contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Esse conjunto de práticas tem sido chamado de sistemas de trabalho de alto desempenho (do inglês, high performance work systems ou HPWS), sistemas de RH de alto envolvimento e outras denominações similares (Lepak, Liao, Chung & Harden, 2006). Pesquisas nesse campo têm buscado investigar seus efeitos sobre atitudes e comportamentos individuais, e também sobre o desempenho organizacional (Jiang, Lepak, Hu & Baer, 2012a).

Parece, no entanto, haver pouco consenso entre os pesquisadores sobre as práticas que deveriam ser consideradas no desenho de um sistema de RH de alto desempenho (Jiang, Lepak, Han, Hong, Kim & Winkler, 2012b). Além disso, o mecanismo por meio do qual essas práticas afetariam o desempenho organizacional continua sendo uma “caixa-preta”. Em outras palavras, não parece haver, ainda, uma explicação precisa e sistemática para os efeitos dos sistemas de RH sobre a eficácia da organização (Sun, Aryee & Law, 2007).

Neste estudo, será considerada a abordagem proposta por Jiang et al. (2012a, 2012b), baseada no modelo habilidade-motivação-oportunidade, segundo o qual o desempenho do empregado seria função de suas competências, de sua motivação e esforço, e da existência de um ambiente propício à contribuição. As práticas de RH associadas a cada componente são destacadas na Tabela 1.

Tabela 1:
Dimensões das práticas de RH

• Nota. De “How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms, de Jiang et al., 2012a, Academy of Management Journal, 55, 1264-1294.

De acordo com esse modelo, práticas de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento contribuiriam para a formação de uma força de trabalho devidamente qualificada. Sistemas de avaliação de desempenho, remuneração competitiva, recompensas associadas ao desempenho, oportunidade de desenvolvimento de carreira e mobilidade interna, além da segurança no trabalho, promoveriam a motivação e o esforço dos empregados. Também seria importante a criação de oportunidades à contribuição, por meio de práticas como trabalho flexível e em equipe, políticas de envolvimento do empregado e compartilhamento de informações (Jiang et al. (2012a, 2012b; Lepak et al., 2006).

Tendo em vista que a adoção de práticas de RH de alto desempenho por parte da organização tende a ampliar os recursos relacionados ao trabalho à disposição do empregado, propomos a seguinte hipótese:

H2: a percepção do empregado em relação às práticas de RH de alto desempenho está positivamente relacionada ao engajamento.

2.3 Teoria das trocas líder-liderado

No ambiente de trabalho, diversos fatores podem afetar comportamentos e atitudes dos empregados, incluindo o estilo de liderança de seus superiores e o tipo de relação estabelecida com o líder. Segundo Den Hartog, Boon, Verburg, e Croon (2012), a atuação dos gestores pode ser tão ou mais importante do que o conteúdo das práticas de RH, considerando-se que estes representam o principal filtro de informação e conexão entre políticas escritas de RH e aquilo que efetivamente é praticado.

A importância que a liderança exerce nos ambientes organizacionais tem mobilizado o interesse de inúmeros estudiosos. Pesquisas apontam que é possível investigar a liderança através de diferentes níveis de análise, incluindo o nível individual, o diádico, que aborda a interação entre líder e liderado, e o grupal/organizacional (Graen & Uhl-Bien, 1995).

A teoria das trocas entre líder e liderado (leader-member exchange theory) ou teoria LMX foi originalmente desenvolvida por Graen, Dansereau, Cashman e Haga em 1975 e baseou-se em pesquisas que apontaram a existência de relações diferenciadas entre líderes e subordinados, contrapondo-se à abordagem então predominante que assumia que os líderes exibiam um comportamento constante em relação a todos os subordinados (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro & Cogliser, 1999).

Segundo a teoria LMX, líderes estabelecem um relacionamento especial e de alta qualidade com um pequeno grupo de liderados (endogrupo) e tendem a dar menos atenção e a manter um relacionamento formal de autoridade com os demais membros (exogrupo). Enquanto as relações com membros do endogrupo são caracterizadas por confiança, comunicação aberta, respeito e influência mútuos, relações com o exogrupo tendem a ser limitadas a aspectos estritamente transacionais (Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995). Gerstner e Day (1997) apontam que a qualidade da relação entre líder e liderado é preditiva de resultados individuais, grupais e organizacionais.

Segundo Schriesheim et al. (1999), o interesse pela teoria LMX cresceu substancialmente nas últimas décadas e pesquisas têm mostrado que subordinados envolvidos em relações de alta qualidade tendem a ser mais satisfeitos, produtivos e a apresentar comportamentos discricionários positivos, tais como o de cidadania organizacional. Em linha com essas evidências, propomos a seguinte hipótese:

H3: A qualidade da relação líder-liderado está positivamente relacionada ao engajamento do empregado.

2.4 Intenção de rotatividade

A intenção de deixar a empresa tem sido bastante pesquisada, considerando-se sua estreita relação com a rotatividade voluntária e os custos associados à perda não esperada de empregados. Além das despesas com recrutamento, seleção e treinamento de novos empregados, pode-se destacar ainda a perda de conhecimentos explícitos e tácitos essenciais, construídos ao longo do tempo por meio de mecanismos socialmente complexos (Barney & Wright, 1998; Cascio & Boudreau, 2010). Adicionalmente, a rotatividade causa rupturas nas operações da organização, podendo levar à perda de vendas e clientes (Cascio & Boudreau, 2010).

Na literatura sobre os antecedentes da intenção de deixar a empresa e da própria rotatividade, evidências apontam para a satisfação no trabalho como um todo e em relação a diferentes características do trabalho, além de variáveis externas, tais como a percepção de alternativas profissionais (Griffeth, Hom & Gaertner, 2000; Hom, Caranikas-Walker, Prussia & Griffeth, 1992). A percepção de justiça, o comprometimento organizacional e o engajamento no trabalho também são considerados antecedentes da intenção de deixar a empresa (Alfes, Shantz, Truss & Soane, 2013; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001; Harter, Schmidt & Hayes, 2002; Tett & Meyer, 1993). Neste estudo, em linha com a literatura, propomos uma relação negativa entre engajamento e intenção de rotatividade.

H4: O engajamento do empregado está negativamente relacionado à sua intenção de rotatividade.

3 Método

3.1 Procedimento e amostra

Este estudo quantitativo foi conduzido junto a uma amostra de trabalhadores brasileiros com nível superior, alunos ou ex-alunos de cursos de pós-graduação (lato sensu e stricto sensu) de uma escola de negócios do Rio de Janeiro e que atuam como empregados de empresas brasileiras de diferentes setores.

O questionário foi desenvolvido na plataforma Survey Monkey® e convites para participar da pesquisa foram enviados por e-mail com um link para o questionário. Os convidados foram informados que a pesquisa faria parte de um estudo acadêmico e que não haveria possibilidade de identificação dos respondentes.

De um total de aproximadamente 3.500 e-mails enviados, 531 pessoas acessaram o questionário (15%). Os respondentes aptos a participar da pesquisa somaram 446 pessoas ou 84% desse total. Os demais não se enquadraram no público-alvo da pesquisa, por serem de profissionais autônomos, empresários, estudantes ou pessoas que vivem de renda. Dos 446 participantes aptos, 143 não completaram o questionário e foram excluídos, totalizando 303 respondentes (68% dos participantes aptos). Na preparação dos dados, foi avaliada a presença de outliers por meio da distância de Mahalanobis e, como quatro observações discrepantes foram excluídas, a amostra final considerada foi igual a 299.

A amostra foi composta predominantemente por empregados de grandes empresas, com mais de 500 funcionários (70%), de capital privado (71%) e do setor de serviços (67%). Do total de respondentes, 55% são homens, com idade média de 34 anos, com mínimo de 22 e máximo de 56 anos. Todos os participantes têm nível superior e 82% possuem pós-graduação concluída. O tempo médio de empresa dos respondentes é de 6,5 anos, variando entre um e 41 anos. Do total de participantes, 49% exercem cargo de gestão. Esses dados constam da Tabela 2.

Tabela 2:
Características da amostra

3.2 Medidas

Engajamento: O engajamento dos participantes foi medido por meio do instrumento denominado Utrecht Work Engagement Scale (UWES), desenvolvido por Schaufeli e Bakker (2003), que mensura três aspectos do engajamento no trabalho - vigor, dedicação e absorção - a partir de uma escala de sete pontos, variando entre 0=nunca e 6=sempre. Para este trabalho, utilizou-se a versão brasileira do questionário reduzido com nove itens, validado por Vazquez, Magnan, Pacico, Hutz, e Schaufeli (2015).

Práticas de gestão de pessoas: a partir da literatura sobre sistemas de trabalho de alto desempenho e, especialmente, da estrutura denominada habilidade-motivação-oportunidade (Jiang et al. (2012a, 2012b), foi construída uma escala com 25 itens. Como ainda não existe consenso na literatura a respeito das práticas de maior impacto, procurou-se criar um conjunto de itens relativamente abrangente, que contemplasse as principais práticas de recursos humanos. Foi utilizada uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1=discordo totalmente a 5=concordo totalmente.

Relação líder e liderado: a qualidade da relação líder-liderado foi avaliada a partir da escala com sete itens (LMX-7) desenvolvida na década de 1980 por Graen, Novak e Summerkamp (Graen & Uhl-Bien, 1995). É o instrumento mais frequentemente utilizado e inclui três dimensões do relacionamento do líder com seus liderados - respeito, confiança e obrigação (Graen & Uhl-Bien, 1995). A validação da escala, traduzida para este estudo, foi feita por meio de análise fatorial com rotação oblíqua e extração de fatores por componentes principais com eigenvalue maior do que um. Foi encontrado apenas um fator, com 68% de variância explicada. O teste de esfericidade foi significativo e o KMO (0,918) ficou dentro dos patamares aceitáveis (Hair, Anderson, Tatham & Black, 2005).

Avaliações autorreferentes: as diferenças individuais foram medidas por meio da escala de avaliações autorreferentes (core self-evaluations), criada por Judge et al. (2003) e validada para amostras brasileiras por Ferreira et al. (2013). O instrumento, que engloba os construtos autoestima, autoeficácia, lócus de controle e estabilidade emocional, conta com 12 itens (seis positivos e seis negativos), avaliados por meio de uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1 = discordo totalmente a 5 = concordo totalmente.

Intenção de rotatividade: a intenção de deixar a empresa foi medida a partir de uma escala com quatro itens, utilizada por Jensen, Patel e Messersmith (2013), por sua vez derivada de um estudo anterior de Tett e Meyer (1993). Novamente foi utilizada a escala Likert de cinco pontos, variando de 1 = discordo totalmente a 5 = concordo totalmente. O teste de validade da escala, também traduzida para este estudo, foi feito por meio de análise fatorial com rotação oblíqua e extração de fatores por componentes principais com eigenvalue maior do que1. Foi encontrado apenas um fator, com 76% de variância explicada. O teste de esfericidade foi significativo e o KMO (0,825) ficou dentro dos patamares aceitáveis (Hair et al., 2005).

Variáveis de controle: nas análises foram incluídas as variáveis de controle sexo (0 = feminino; 1 = masculino), idade, cargo de gestão (0 = não; 1 = sim), tempo de empresa (em anos), tamanho da empresa (0 = pequena/média; 1 = grande) e tipo de empresa (0 = pública/governo; 1 = privada).

As estatísticas de confiabilidade das escalas obtidas neste estudo, medidas pelo alfa de Cronbach, constam da Tabela 2. Como os valores foram superiores a 0,7, as escalas podem ser consideradas adequadas (Hair et al., 2005).

Tabela 3:
Estatísticas de confiabilidade

4 Resultados

Os resultados da pesquisa foram organizados em três blocos. No primeiro bloco são apresentados dados descritivos sobre as práticas de gestão de pessoas. O objetivo foi comparar como as diferentes práticas de gestão de pessoas foram avaliadas pelos participantes. No segundo bloco, apresentamos as análises de correlação das variáveis pesquisadas. O objetivo foi apresentar e discutir algumas correlações significativas encontradas no estudo, especialmente entre variáveis substantivas e variáveis de controle. Por fim, no terceiro bloco são testadas as hipóteses propostas, conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1:
Modelo da pesquisa

4.1 Análise descritiva das práticas de gestão de pessoas

Neste estudo foram avaliadas 25 práticas que procuraram abranger diferentes funções ou processos de recursos humanos. Segundo o modelo habilidade-motivação-oportunidade, esse conjunto pode ser agrupado em três dimensões, que teriam impacto, respectivamente, sobre as competências dos empregados, sua motivação e esforço e as oportunidades para contribuir (Jiang et al. (2012a, 2012b).

A partir desses agrupamentos, foi possível verificar como a gestão de recursos humanos foi avaliada pelos participantes, conforme mostra a Tabela 3. Os processos de gestão do desempenho, de carreira e promoção e de recompensas apresentaram resultados abaixo da média. Os processos mais bem avaliados foram treinamento e desenvolvimento e segurança, este último possivelmente em função do percentual de respondentes que trabalha em empresas públicas ou órgãos de governo, igual a 29%.

Tabela 4:
Avaliação das práticas de RH

4.2 Análise de correlações

Na Tabela 4 são apresentadas as correlações entre as variáveis pesquisadas. As práticas de RH apresentaram correlações positivas e significativas com a qualidade da relação líder-liderado (0,58) e o engajamento (0,62). Foi observada uma correlação negativa e significativa com a intenção de deixar a empresa (-0,63), resultado que indica que empregados que avaliam de forma mais positiva a área de RH são menos propensos a deixar a empresa em que trabalham. Também foi identificada uma correlação positiva e significativa com as avaliações autorreferentes, o que indica que indivíduos mais positivos a respeito de si mesmos tendem a avaliar o RH de forma mais favorável. Também foi verificada uma correlação positiva e significativa entre as práticas de RH e o tamanho da empresa (0,18), o que indica que o RH das grandes empresas tende a ser mais bem avaliado do que o RH de empresas pequenas e médias, possivelmente porque empresas maiores têm mais recursos para aplicar na gestão de pessoas.

A qualidade da relação líder-liderado se mostrou positiva e significativamente relacionada ao engajamento (0,59), evidenciando que uma boa relação com o superior imediato tende a contribuir para o engajamento do empregado, em linha com H3. Foi observada uma correlação negativa e significativa entre a relação líder-liderado e a intenção de deixar a empresa (-0,63), corroborando a ideia de que empregados são atraídos pelas características da empresa, mas podem optar por deixá-la em função de seus gestores. Também foi verificada uma correlação significativa entre a relação líder-liderado e as avaliações autorreferentes (0,12), sugerindo que indivíduos mais positivos a respeito de si mesmos tendem a desenvolver melhores relações com seus superiores.

Verificou-se uma correlação positiva e significativa entre engajamento e as avaliações autorreferentes (0,33), o que sugere que pessoas mais positivas a respeito de si mesmas tendem a ter um olhar positivo em relação a seu trabalho, o que contribuiria para seu engajamento, conforme proposto em H1. O engajamento também apresentou correlação negativa e significativa com a intenção de deixar a empresa (-0,53), em linha com H4.

A correlação positiva entre tipo de empresa (0 = pública e 1 = privada) e intenção de rotatividade evidencia que profissionais que trabalham em empresas privadas pensam mais em deixar a organização em que trabalham. Esse resultado não surpreende, na medida em que muitos trabalhadores que buscam se colocar em empresas públicas o fazem em função da estabilidade no emprego (Silva, Balassiano & Silva, 2014). A correlação negativa entre tamanho de empresa (0 = pequena/média; 1 = grande) e intenção de rotatividade indica que empregados de grandes empresas são menos propensos a deixá-las, se comparados aos que trabalham em empresas menores. A percepção quanto à qualidade das práticas de RH, maior nas grandes empresas do que nas menores, parece contribuir para explicar esse resultado. Também houve correlações negativas e significativas da intenção de rotatividade com o tempo de empresa (-0,16) e a idade (-0,13), indicando que quanto maior o tempo de empresa e a idade do empregado, menor sua intenção de sair, resultado consistente com a literatura (Griffeth et al., 2000).

Por fim, foi verificada uma correlação positiva e significativa entre as avaliações autorreferentes e tipo de empresa (0,23). Esse resultado indica que profissionais de empresas privadas têm uma avaliação mais positiva a respeito de si mesmos, se comparados aos de empresas públicas.

Tabela 5:
Médias, desvios padrão e correlações

• Nota. ** A correlação é significativa no nível 0,01 (duas extremidades); * A correlação é significativa no nível 0,05 (duas extremidades).

4.3 Análises de regressão

As hipóteses sobre as relações do engajamento com as avaliações autorreferentes (H1), a percepção dos empregados sobre as práticas RH (H2) e a qualidade da relação líder-liderado (H3) foram testadas por meio de análises de regressão hierárquica, conforme mostra a Tabela 5.

Tabela 6:
Antecedentes do engajamento

• Nota. * p < 0,05; ** p < 0,01; ***p < 0,001

O modelo 1, somente com as variáveis de controle, não foi significativo. O modelo 2, que incluiu as avaliações autorreferentes, apresentou coeficiente de determinação (R²) significativo e explicou 13% da variância do engajamento. O incremento do R² foi de 9% (p < 0,001) e o coeficiente de regressão foi positivo e significativo (β= 0,806; p < 0,001), evidenciando que as avaliações autorreferentes estão positivamente relacionadas ao engajamento, conforme proposto em H1.

O modelo 3, que incluiu a percepção dos empregados sobre as práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado, apresentou coeficiente de determinação (R²) significativo, promovendo um considerável incremento de 41% na variância explicada. Esse resultado mostra que variáveis situacionais contribuem significativamente para o engajamento, acima e além das diferenças individuais. Considerando-se todas as variáveis, o modelo 3 foi capaz de explicar 54% da variância do engajamento. Os coeficientes de regressão das avaliações autorreferentes (β= 0,530 e p < 0,001), práticas de RH (β= 0 ,651 e p < 0,001) e qualidade da relação líder-liderado (β= 0,584 e p < 0,001) foram positivos e significativos, confirmando H1, H2 e H3. Esses resultados sugerem, portanto, que tanto características individuais quanto fatores situacionais podem favorecer o engajamento no trabalho.

Em seguida, foi testada a relação entre engajamento e intenção de rotatividade (H4), conforme mostra a Tabela 6. O modelo 1, que inclui apenas as variáveis de controle, foi significativo e apresentou coeficiente de determinação (R²) que explica 11% da variância. Dessas variáveis, o tipo e o tamanho da empresa apresentaram relação estatisticamente significativa com a intenção de rotatividade. Mais especificamente, verificou-se que empregados de empresas privadas e de empresas pequenas e médias são mais propensos a deixá-las, se comparados a empregados de empresas públicas e grandes, respectivamente.

Tabela 7:
Análise de regressão para a intenção de rotatividade

• Nota. * p < 0,05; ** p < 0,01; ***p < 0,001

O modelo 2, incluindo a variável engajamento, apresentou coeficiente de determinação (R²) estatisticamente significativo e acarretou um incremento de 29% na variância explicada. Dessa forma, o modelo proposto foi capaz de explicar 40% da variância da intenção de deixar a empresa. O coeficiente de regressão da variável engajamento (β= -0,477; p < 0,001) foi estatisticamente significativo, confirmando H4. Esse resultado sugere que, quanto maior o engajamento, menor é a intenção do empregado de deixar a empresa em que trabalha. Em outras palavras, para a amostra estudada, o engajamento parece contribuir para a retenção.

5 Discussão e considerações finais

Neste estudo foram testadas algumas hipóteses relativas à relação entre engajamento e variáveis individuais e situacionais. Os resultados mostraram que avaliações autorreferentes favoráveis contribuem positivamente para o engajamento do empregado e que, para além dessas diferenças individuais, a percepção sobre as práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado também influenciam positivamente o nível de engajamento dos participantes. Na pesquisa, observou-se ainda que o engajamento tende a reduzir a intenção de rotatividade.

De uma perspectiva teórica, o estudo mostrou-se relevante por contribuir para o conhecimento a respeito do engajamento no contexto brasileiro, onde o tema tem sido pouco explorado. Além disso, embora existam algumas pesquisas quantitativas sobre antecedentes do engajamento (Maciel & Camargo, 2014; Martinelli, Fonseca & Silva, 2010), esse trabalho trouxe uma abordagem diferenciada ao agregar características individuais do empregado e aspectos situacionais. Na pesquisa bibliográfica, não foram encontradas pesquisas realizadas no Brasil que analisassem ambos os efeitos de forma concomitante.

Como a hipótese de que uma avaliação positiva das práticas de RH estaria positivamente associada ao engajamento no trabalho foi confirmada, tem-se mais uma evidência de que os sistemas de RH de alto desempenho favorecem o surgimento de atitudes positivas no trabalho (Jiang et al. (2012a, 2012b). Além disso, fica mais uma vez demonstrada a importância estratégica da área de RH, considerando-se que engajamento e desempenho tendem a caminhar juntos, conforme evidências encontradas na literatura (Bakker et al., 2014; Christian et al., 2011).

Os resultados também mostraram que a liderança exerce um papel relevante na promoção do engajamento, evidenciando não apenas o papel dos líderes na construção de uma força de trabalho mais envolvida e entusiasmada com seu trabalho como também a contribuição que podem dar para a retenção, tendo em vista as evidências de uma relação negativa entre engajamento e intenção de deixar a empresa. Nesse sentido, responsáveis pela gestão de RH também precisam estar atentos às lideranças, tanto por meio da seleção quanto da capacitação de gestores genuinamente preocupados com a qualidade das relações que estabelecem com seus subordinados.

A pesquisa mostrou que o engajamento também está associado a diferenças individuais; portanto, na construção de uma força de trabalho engajada podem ser necessárias estratégias de seleção que privilegiem trabalhadores mais positivos a respeito de si mesmos. Sobre esse ponto, as análises de correlação mostraram que as avaliações autorreferentes de empregados de empresas privadas são mais altas do que as de empregados de empresas públicas. Ao atrair trabalhadores menos positivos a respeito de si mesmos, e considerando-se os resultados aqui apresentados, essas organizações podem estar criando um ambiente menos propício ao engajamento. Pesquisas futuras poderiam se debruçar sobre essa questão.

Por fim, os resultados mostraram que empregados engajados são menos propensos a deixar a organização em que trabalham, corroborando evidências encontradas na literatura (Alfes et al., 2013; Harter et al., 2002).

Como implicações práticas, as evidências sugerem que investimentos em políticas de recursos humanos de alto desempenho e no desenvolvimento de líderes podem trazer benefícios para as organizações, na forma de uma força de trabalho mais engajada e, consequentemente, menos propensa a deixá-la. Nesse sentido, investir na promoção do engajamento tende a trazer mais esse benefício para as organizações, tendo em vista os custos e problemas associados à rotatividade (Cascio & Boudreau, 2010). Além disso, também se recomenda a seleção de profissionais mais positivos a respeito de si mesmos, o que pode ser um problema para as organizações públicas, dado que concursos públicos não levam em consideração diferenças individuais.

Esse estudo apresenta algumas limitações. Em primeiro lugar, não foi analisada cada prática ou grupos de práticas de RH de forma separada e sim a percepção dos participantes em relação ao conjunto de práticas adotadas pela organização, juntamente com a qualidade da relação líder-liderado e as avaliações autorreferentes. Nesse sentido, estudos futuros podem se debruçar sobre a importância relativa das práticas de RH para o engajamento no trabalho. Em segundo lugar, por ter sido conduzido junto a uma amostra por conveniência, composta por alunos e egressos de uma instituição de ensino superior, os resultados não podem ser generalizados para o conjunto de trabalhadores brasileiros com nível superior, foco da pesquisa. Além disso, cumpre destacar que todas as variáveis foram medidas a partir de um mesmo instrumento, aplicado num único momento, o que também representa uma limitação. Sugere-se, portanto, a ampliação dos estudos sobre a temática do engajamento no trabalho, com o desenvolvimento de pesquisas que utilizem metodologias mais sofisticadas, incluindo as de caráter longitudinal.

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• 2
  Avaliado pelo sistema: Double Blind Review

Contribuição dos autores:

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  Jul-Sep 2017

Histórico

• Recebido
  13 Jul 2016
• Aceito
  08 Fev 2017