RESUMEN
Diversos autores consideran la variable entorno un elemento influyente en la variable innovación, pero no profundizan en las dimensiones de estas variables. Este estudio, realizado en una muestra de empresas de servicio, incluye dimensiones del entorno (incertidumbre y complejidad) y de la innovación (técnica y administrativa), además de las características organizacionales como variable mediadora de la relación entre entorno e innovación. Los resultados indican que el entorno incierto promueve solo la innovación técnica, mientras que el entorno complejo promueve tanto la innovación técnica como la administrativa. También se comprueba que las características organizacionales moderan parcialmente la relación entre ambas variables.
Palabras clave:
Entorno; Innovación; Organización
RESUMO
Diversos autores consideram a variável ambiente um elemento influente na variável inovação, mas não aprofundam quanto às dimensões destas variáveis. Este estudo, realizado em uma amostra de empresas prestadoras de serviços, abrange dimensões do ambiente (incerteza e complexidade) e da inovação (técnica e administrativa), além das características organizacionais como variável mediadora da relação entre o ambiente e a inovação. Os resultados indicam que o ambiente incerto promove apenas a inovação técnica, ao passo que o ambiente complexo promove tanto a inovação técnica e quanto a administrativa. Este estudo também comprova que as características organizacionais moderam parcialmente a relação entre as duas variáveis.
Palavras-chave:
Ambiente; Inovação; Organização
ABSTRACT
Several authors consider the environment variable to be an influential element on the innovation variable, but they do not provide further insight of the dimensions of these variables. This study, applied to a sample of service companies, includes dimensions of environment (uncertainty and complexity) and dimensions of innovation (technical and administrative), as well as organizational characteristics as a moderating variable in this relationship between environment and innovation. The results indicate that an uncertain environment promotes only technical innovation, while a complex environment promotes both administrative and technical innovation. It was also found that organizational characteristics partially moderate the relationship between the two variables.
Keywords:
Environment; Innovation; Organization
1 INTRODUCCIÓN
El entorno es un factor externo a la organización y un motivador directo de la implementación de cambios en la empresa. Es un elemento importante para la innovación organizacional, pues sus cambios constantes, al dificultar la gestión del valor y la calidad de los productos y/o servicios, estimulan la creación de nuevos productos, nuevos servicios y nuevos procesos, para competir en el mercado (DAMANPOUR; EVAN, 1984DAMANPOUR, F.; EVAN, W. Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 29, n. 3, p. 392-402, Sept. 1984.; TUSHMAN; NADLER, 1986TUSHMAN, M.; NADLER, D. Organizing for innovation. California Management Review, Berkeley, v. 28, n. 3, p. 74-92, Mar. 1986.). Otros autores sostienen que el entendimiento de las contingencias del entorno puede promover actividades de innovación más eficaces (HAN; KIM; SRIVASTAVA, 1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.; LI; ATUAHENE-GIMA, 2001LI, H.; ATUAHENE-GIMA, K. Product innovation strategy and the performance of new technology ventures in China. Academy of Management Journal, New York, v. 44, n. 6, p. 1123-1134, Dec. 2001.; TIDD, 2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.). Farjoun (2010FARJOUN, M. Beyond dualism: stability and change as a duality. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 35, n. 2, p. 202-225, Apr. 2010.) de otro lado propone una continua necesidad de cambio, innovación y exploración en las organizaciones para mantenerse en el mercado.
Diversos autores sostienen que la innovación organizacional se plasma en cambios de las variables internas de la organización en respuesta a cambios en las variables externas; por ello, las actividades de innovación en las organizaciones dan mejores resultados mientras más exhaustiva sea la evaluación del entorno. Para lograr una idea más profunda del comportamiento del entorno, es necesario analizar diversas dimensiones de este; las investigaciones sobre innovación organizacional son extensas pero limitadas en su alcance, porque no abarcan adecuadamente el amplio margen de cada aspecto de la innovación, como la innovación administrativa, Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.) y Damanpour (1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.), los estudios de innovación históricamente han dado prioridad a la investigación y desarrollo y a la tecnología, para luego enfocarse en la innovación de productos y servicios, (DAMANPOUR; WALKER; AVELLANEDA, 2009DAMANPOUR, F.; WALKER, R.; AVELLANEDA, C. Combinative effects of innovation types and organizational performance: a longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, Oxford, v. 46, n. 4, p. 650-675, June 2009.).
La innovación organizacional se define de diversas maneras; es un proceso de generación, desarrollo e implementación de nuevas ideas (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.); es el desarrollo e implementación de nuevas ideas dentro de un orden institucional (VAN DE VEN, 1986VAN DE VEN, A. Central problems in the management of innovation. Management Science, Linthicum, v. 32, n. 5, p. 590-607, May 1986.); es la implementación de nuevos procesos, nuevos productos o nuevos enfoques de administración para incrementar la eficiencia y la efectividad de la empresa (SEADEN et al., 2003SEADEN, G. et al. Strategic decisions and innovation in construction. Construction Management and Economics, London, v. 21, n. 6, p. 603-612, 2003.).
En la revisión de la literatura, con frecuencia se relaciona la innovación con la organización (WISCHNEVSKY; DAMANPOUR, 2006WISCHNEVSKY, J.; DAMANPOUR, F. Organizational transformation and performance: an examination of three perspectives. Journal of Managerial Issues, Pittsburgh, v. 18, n.1, p. 104-128, Spring 2006.), pero se ignora el vínculo entre las características organizacionales y los tipos de innovación. En el diseño de la estructura organizacional se identifican cinco configuraciones básicas: estructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, divisional y adhocracia, y nueve características organizacionales: especialización del trabajo, formalización, entrenamiento, grupo, tamaño, planificación y control, mecanismos de enlace, descentralización vertical y horizontal (MINTZBERG, 1980MINTZBERG, H. Structure in 5’s: a synthesis of the research on organization design. Management Science, Linthicum, v. 26, n. 3, p. 322-341, Mar. 1980.). De estas características organizacionales, tres tienen mayor significancia en la toma de decisiones: centralización, formalización y complejidad (FREDRICKSON, 1986FREDRICKSON, J. The strategic decision process and organizational structure. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 11, n. 2, p. 280-297, Apr. 1986.), las cuales se utilizan en este trabajo.
Las prácticas de innovación en el sector servicios se desarrollan a lo largo de todas las actividades de gestión que se realizan dentro de la empresa, y son menos sistemáticas que en el sector industria, porque las empresas de servicio raramente tienen un departamento de investigación y desarrollo (I/D); por lo tanto es necesario ampliar el estudio de las innovaciones en las empresas de servicio para entender otras formas de innovación (TOIVONEN, 2010TOIVONEN, M. Different types of innovation processes in services and their organizational implications. In: GALLOUJ, F.; DJELLAL, F. (Ed.). The handbook of Innovation and services: a multi-disciplinary perspective. Northampton: E. E. Publishing, 2010. chap. 10, p. 221-249.). Resende Junior y Guimaráes (2012RESENDE JUNIOR, P.; GUIMARÃES, T. Inovação em serviços: um estudo de caso em uma indústria do setor eletroeletrônico. Revista Brasileira de Gestão de Negócios - RBGN, São Paulo, v. 14, n. 44, p. 293-313, jul./set. 2012.) realizan una extensiva revisión de literatura sobre innovación de servicios y sostienen que existe relativa escasez de estudios empíricos orientado a empresas del sector público y privado.
Del análisis de la literatura se desprende que es necesario continuar explorando las relaciones entre el entorno y las variables internas de la organización, específicamente la innovación organizacional y las características organizacionales (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.; 1991DAMANPOUR, F. Organizational innovation: a meta analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, New York, v. 34, n. 3, p. 555-590, Sept. 1991.; HAN; KIM; SRIVASTAVA, 1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.; OLSON; SLATER; HULT, 2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.; TIDD, 2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.). Por ello, el objetivo del presente estudio es examinar la influencia del entorno en la innovación organizacional y analizar el comportamiento de las características organizacionales como variable moderadora de esta relación.
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 Entorno
El entorno es una fuerza externa cuyo comportamiento influye en la organización, dependiendo del mercado donde esta actúe y de la tecnología que emplee. Los cambios del entorno son cada vez más rápidos y, para sobrevivir, las empresas deben crear nuevos productos, servicios y procesos (TUSHMAN; NADLER, 1986TUSHMAN, M.; NADLER, D. Organizing for innovation. California Management Review, Berkeley, v. 28, n. 3, p. 74-92, Mar. 1986.). El comportamiento del entorno se traduce en nuevos desafíos para las empresas; algunas de ellas adoptan tecnología de otras empresas, mientras que otras crean sus propios esfuerzos de investigación y desarrollo para ser más competitivas (BARKEMA; BAUM; MANNIX, 2002BARKEMA, H.; BAUM, J.; MANNIX, E. Management challenges in a new time. Academy of Management Journal, New York, v. 45, n. 5, p. 916-930, Oct. 2002.). En entornos con alta demanda y suficiencia de recursos en las empresas, se promueven las actividades de innovación; en cambio, en entornos con baja demanda y escasez de recursos en las empresas, las actividades de innovación se restringen (KATILA; SCOTT, 2005KATILA, R.; SCOTT, S. When does lack of resources make new firms innovative? Academy of Management Journal, New York, v. 48, n. 5, p. 814-829, Oct. 2005.); las empresas independientes proveen las ideas necesarias para la variedad de innovaciones posibles, mientras que los grupos de negocios proveen la infraestructura para apoyar las actividades de innovación (MAHMOOD; MITCHELL, 2004MAHMOOD, I.; MITCHELL, W. Two faces: effects of business groups on innovation in emerging economies. Management Science, Linthicum, v. 50, n. 10, p. 1348-1365, Oct. 2004.).
Los investigadores asocian entorno con incertidumbre, complejidad, dinamismo, heterogeneidad, y turbulencia. Duncan (1972DUNCAN, R. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 17, n. 2, p. 313-327, Sept. 1972.), por su parte, establece dos tipos de entorno con, a su vez, dos dimensiones cada uno: a) el entorno simple-complejo, que está relacionado con la cantidad de factores del entorno; y b) el entorno estático y dinámico, que es el grado por el cual los factores de decisión del ambiente externo cambian. Miller (1991MILLER, D. Stale in the saddle: CEO tenure and the match between organization and environment. Management Science, Linthicum, v. 37, n. 1, p. 34-52, Jan. 1991.) analiza el entorno bajo dos asociaciones: entorno incierto, que está asociado a la previsibilidad de los cambios del mercado; y entorno heterogéneo, que está asociado a la variedad de requerimientos administrativos, de producción y de marketing. Han, Kim y Srivastava (1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.) analizan el entorno desde dos aspectos: turbulencia del mercado, asociada a la diversidad de la preferencia de los consumidores, y turbulencia de la tecnología, asociada a la falta de estándar tecnológico de la industria. Lee (2010LEE, R. Extending the environment-strategy-performance framework: the roles of multinational corporation network strength, market responsiveness, and product innovation. Journal of International Marketing, Chicago, v. 18, n. 4, p. 58-73, Dec. 2010.); Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.) analizan el entorno también desde dos aspectos: a) Turbulencia del mercado, que es la tasa de cambio de la preferencia de clientes; y b) Turbulencia de la tecnología es la tasa de cambio de nuevos productos y procesos como resultado de una propagación tecnológica. En la Figura 1 se puede observar una síntesis de los enfoques sobre el entorno.
De acuerdo a las propuestas de análisis del entorno revisadas, los autores proponen estudios y utilizan distintos nombres para referirse a las dimensiones, no obstante todos ellos tienen significados similares. En estudios de gestión de la innovación, Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.) sostiene que es mejor diferenciar dos dimensiones del entorno: incertidumbre y complejidad, porque estas generan distintos requerimientos de gestión administrativa; por un lado, el entorno complejo se define como la cantidad de variables externas que influyen en la organización y, por otro, el entorno incierto está en función de la tasa de cambio de los factores que influyen en la organización. En el presente estudio, se recogen las dimensiones propuestas por Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.), mientras que las variables que componen cada una de estas dimensiones: clientes, competidores, y tecnología, se toman de Jaworski y Kohli (1993JAWORSKI, B.; KOHLI, A. Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, [S.l.], v. 57, n. 7, p. 53-70, July 1993.).
Otra consideración importante en cuanto al entorno es el papel que desempeña el gobierno. Cuando un país no cuenta con tecnología, el gobierno puede estimular la economía mediante el control político y económico; sin embargo, cuando un país cuenta con tecnología, el gobierno puede liberar el control político y económico (MAHMOOD; RUFIN, 2005MAHMOOD, I.; RUFIN, C. Government’s dilemma: the role of government in imitation and innovation. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 30, n. 2, p. 338-360, Apr. 2005.). El gobierno puede promover las actividades de innovación a través de innovaciones propias o adquiridas (HOSKISSON et al., 2002HOSKISSON, R. et al. Conflicting voices: the effects of institutional ownership heterogeneity and internal governance on corporate innovation strategy. Academy of Management Journal, New York, v. 45, n. 4, p. 697-716, Aug. 2002.).
2.2 Innovación organizacional
La innovación organizacional está relacionada con la creación e implementación de nuevas ideas (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.; SEADEN et al., 2003SEADEN, G. et al. Strategic decisions and innovation in construction. Construction Management and Economics, London, v. 21, n. 6, p. 603-612, 2003.; VAN DE VEN, 1986VAN DE VEN, A. Central problems in the management of innovation. Management Science, Linthicum, v. 32, n. 5, p. 590-607, May 1986.). Con la innovación se busca incrementar la eficiencia (mejoramiento de la calidad, reducción del costo de producción) y la efectividad (mayor segmento de mercado, mejora de la satisfacción de los clientes) de la empresa (SEADEN et al., 2003SEADEN, G. et al. Strategic decisions and innovation in construction. Construction Management and Economics, London, v. 21, n. 6, p. 603-612, 2003.).
En los escritos revisados se hallaron diversos tipos de innovación, entre ellos: a) radical, que produce cambios fundamentales en las actividades de la organización; b) incremental, que genera un menor grado de cambio en las actividades de la organización; c) administrativa, referida a los cambios en la estructura organizacional, el proceso administrativo y los recursos humanos; d) técnica, relacionada con los cambios en los productos, los servicios y la tecnología; e) de productos, referida a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado; y f) de procesos, que es la introducción de nuevos procesos de producción de bienes o servicios (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.; DAMANPOUR; ARAVIND, 2012DAMANPOUR, F.; ARAVIND, D. Managerial innovation: conceptions, processes, and antecedents, Management and Organization Review, [Carlton], v. 8, n. 2, p. 423-454, July 2012.; SHEREMATA, 2004SHEREMATA, W. Competing through innovation in network markets: strategies for challengers. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 29, n. 3, p. 359-377, July 2004.). También se encuentra el tipo de innovación disruptiva, en la cual el flujo normal de productos en el mercado se interrumpe (GILBERT, 2003GILBERT, C. The disruption opportunity. MIT Sloan Management Review, Cambridge, v. 44, n. 4, p. 27-32, July 2003.).
Existen otros tipos de innovación, tales como: a) compatible, b) incompatible, c) incompatible-radical y d) compatible-incremental, los cuales se adoptan dependiendo de las características del mercado y de la tecnología empleada por la empresa (SHEREMATA, 2004SHEREMATA, W. Competing through innovation in network markets: strategies for challengers. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 29, n. 3, p. 359-377, July 2004.). También existe la innovación arquitectural, orientada a las capacidades dinámicas para manejar recursos en nuevos activos de acuerdo a los cambios del mercado (GALUNIC; EISENHARDT, 2001GALUNIC, K.; EISENHARDT, K. Architectural innovation and modular corporate forms. Academy of Management Journal, New York, v. 44, n. 6, p. 1229-1249, Dec. 2001.; HENDERSON; CLARK, 1990HENDERSON, R.; CLARK, K. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 35, n. 1, p. 9-30, Mar. 1990.).
Algunos estudios promueven el tipo de innovación modular por su utilidad en la solución de problemas complejos (BALDWIN; CLARK, 2000BALDWIN, C.; CLARK, K. Design rules: the power of modularity. Cambridge: MIT Press, 2000.; ETHIRAJ; LEVINTHAL, 2004ETHIRAJ, S.; LEVINTHAL, D. Modularity and innovation in complex systems. Management Science, Linthicum, v. 50, n. 2, p. 159-173, Feb. 2004.; PIL; COHEN, 2006PIL, F.; COHEN, S. Modularity: implications for imitation, innovation, and sustained advantage. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 31, n. 4, p. 995-1011, Oct. 2006.; SCHILLING; STEENSMA, 2001SCHILLING, M.; STEENSMA, H. The use of modular organization form: an industry-level analysis. Academy of Management Journal, New York, v. 44, n. 6, p. 1149-1169, Dec. 2001.). En la Figura 2 se observa los distintos tipos de innovación
Entre los numerosos tipos de innovación, tres clasificaciones han ganado mayor atención: a) administrativa y técnica, (b) de productos y procesos, y (c) radical e incremental (DAMANPOUR, 1991DAMANPOUR, F. Organizational innovation: a meta analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, New York, v. 34, n. 3, p. 555-590, Sept. 1991.). La distinción entre innovación administrativa e innovación técnica se considera importante en los estudios de innovación y estructura, porque permite advertir mejor las diferencias entre el sistema social y el sistema técnico de la organización y, además, porque las innovaciones técnicas y las innovaciones administrativas se inician en diferentes áreas de la organización con sus propios procesos de adopción (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.). En concordancia con esta afirmación, otros estudios también analizan la innovación organizacional haciendo una distinción entre la innovación técnica y la administrativa (HAN; KIM; SRIVASTAVA, 1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.).
La implementación de innovaciones radicales supone superar las barreras organizacionales, lo cual implica impulsar la capacidad de absorción de los empleados, la eliminación de las acciones rutinarias, el fomento de la búsqueda de ideas y la exploración de otros nichos de mercado (HILL; ROTHAERMEL, 2003HILL, C.; ROTHAERMEL, F. The performance of incumbent firms in the face of radical technological innovative. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 28, n. 2, p. 257-274, Apr. 2003.). El éxito de la innovación radical depende de la cultura corporativa (TELLIS; PRABHU; CHANDY, 2009TELLIS, G.; PRABHU, J.; CHANDY, R. Radical innovation across nations: the preeminence of corporate culture. Journal of Marketing, [S.l.], v. 73, n. 1, p. 3-23, Jan. 2009.).
Otras investigaciones se enfocan en las acciones previas para la implementación de las innovaciones, porque pueden causar un impacto distinto y eficaz (ZHOU; YIM; TSE, 2005ZHOU, K.; YIM, C.; TSE, D. The effects of strategic orientations on technology and market-based breakthrough innovations. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 2, p. 42-60, Apr. 2005.). Damanpour y Schneider (2009DAMANPOUR, F.; SCHNEIDER, M. Characteristics of innovation and innovation adoption in public organizations: assessing the role of managers. Journal of Public Administration Research and Theory, Oxford, v. 19, n. 3, p. 495-522, July 2009.) encontraron un impacto de las características de innovación y de las características de los gerentes sobre la adopción de innovación. Almirall y Casadesus-Manasell (2010ALMIRALL, E.; CASADESUS-MANASELL, R. Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 35, n. 1, p. 27-47, Jan. 2010.) señalan que para una mejor implementación de innovaciones es mejor que los ejecutivos mantengan una homogeneidad de objetivos. D’Alvano y Hidalgo (2012D’ALVANO, L.; HIDALGO, A. Innovation management techniques and development degree of innovation process in service organizations. R&D Management, [S. l.], v.42, n.1, p. 60-70, Jan. 2012.) sostienen que los consumidores exigen, cada vez más, mejores y más valiosos servicios, por lo tanto las organizaciones necesitan mejorar su proceso de innovación a fin de desarrollar nuevas soluciones. Toivonen (2010TOIVONEN, M. Different types of innovation processes in services and their organizational implications. In: GALLOUJ, F.; DJELLAL, F. (Ed.). The handbook of Innovation and services: a multi-disciplinary perspective. Northampton: E. E. Publishing, 2010. chap. 10, p. 221-249.) extiende la investigación de la innovación a empresas de servicio, analizando tres tipos de procesos de innovación: a) Innovación como proyecto separado de la práctica, b) innovación siguiendo el modelo de aplicación rápida, e C) innovación siguiendo el modelo de manejo práctico.
2.3 Características organizacionales
El reemplazo de estructuras organizacionales antiguas por estructuras organizacionales nuevas se conoce como rediseño organizacional, lo que incluye cambios en las características organizacionales. La transformación organizacional es un cambio mayor que incluye la estructura organizacional, la distribución de poder y la estrategia (WISCHNEVSKY; DAMANPOUR, 2006WISCHNEVSKY, J.; DAMANPOUR, F. Organizational transformation and performance: an examination of three perspectives. Journal of Managerial Issues, Pittsburgh, v. 18, n.1, p. 104-128, Spring 2006.).
Mintzberg, Quinn y Voyer (1997MINTZBERG, H.; QUINN, J.; VOYER, J. El proceso estratégico. [S.l.]: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997.) plantean siete configuraciones estructurales: a) Organización empresarial, b) Organización máquina, c) Organización profesional, d) Organización diversificada, e) Organización innovadora, f) Organización misionera, y g) Organización política. Respeto a las características organizacionales, en otro escrito, Mintzberg (1980MINTZBERG, H. Structure in 5’s: a synthesis of the research on organization design. Management Science, Linthicum, v. 26, n. 3, p. 322-341, Mar. 1980.) propone nueve de ellas: a) especialización de trabajo, b) formalización, c) entrenamiento, d) grupo, e) tamaño, f) planificación y control, g) mecanismos de enlace, h) descentralización vertical y i) descentralización horizontal.
La estructura y las características organizacionales están relacionadas con el comportamiento del entorno. En un entorno estable, la estructura organizacional puede ser rígida y presentar las siguientes características organizacionales: control vertical, eficiencia, especialización, estandarización y centralización en la toma de decisiones; en un entorno de cambios rápidos, se requiere una estructura más flexible, con una fuerte coordinación horizontal, poca estandarización, y toma de decisiones descentralizada (DAFT, 2004DAFT, R. Organization theory and design. 8th ed. St. Paul, MN: West Publishing, 2004.). Un entorno incierto mantiene una relación negativa con la centralización de las decisiones y una relación positiva con la estructura orgánica; un entorno heterogéneo está relacionado con la especialización y los mecanismos de enlace (MILLER, 1991MILLER, D. Stale in the saddle: CEO tenure and the match between organization and environment. Management Science, Linthicum, v. 37, n. 1, p. 34-52, Jan. 1991.).
En un estudio sobre las relaciones entre innovación organizacional y trece características organizacionales, Damanpour (1991DAMANPOUR, F. Organizational innovation: a meta analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal, New York, v. 34, n. 3, p. 555-590, Sept. 1991.) encontró que diez de estas características están asociadas a la innovación: la especialización, la diferenciación funcional, las actitudes de los directivos hacia el cambio, el profesionalismo, la descentralización, las fuentes de conocimiento técnico, la intensidad administrativa, los recursos inactivos y la comunicación interna y externa, mientras que las otras tres no mostraron asociación directa con la innovación: alta formalización, centralización en las decisiones y diferenciación vertical.
Con frecuencia, la asociación entre las características organizacionales y los tipos de organización es ignorada. Sin embargo, tres características organizacionales, centralización, formalización y complejidad de las tareas, han recibido más atención porque ejercen mayor influencia en la toma de decisiones estratégicas (FREDRICKSON, 1986FREDRICKSON, J. The strategic decision process and organizational structure. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 11, n. 2, p. 280-297, Apr. 1986.). Un análisis similar de estas tres características organizacionales también se puede encontrar en los estudios de Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.).
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 Relación entre el entorno y la innovación organizacional
Damanpour (1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.) sostiene que la innovación es un proceso de creación e implementación de nuevas ideas en la organización en respuesta a los cambios del entorno. De acuerdo a los escritos revisados, existe una relación entre las variables entorno e innovación organizacional, y entre cada una de las distintas dimensiones de estas variables; McCrea y Betts (2008MCCREA, E.; BETTS, S. Failing to learn from failure: an exploratory study of corporate entrepreneurship outcomes. Academy of Strategic Management Journal, [S.l.], v. 7, n. 1, p. 111-132, Jan. 2008.) indican que las innovaciones permiten a las empresas ganar ventaja competitivas y además ser más capaces de responder al entorno dinámico. Misra, Sharma y Kadar (2011MISRA, R.; SHARMA, R.; KADAR, H. A case based study of the relationship between innovation and organizational structure and architecture. Journal of Academy of Business and Economics, [S.l.], v. 11, n. 4, p. 198-203, June 2011.) sostienen que la innovación es un elemento clave para el éxito de las organizaciones, las cuales necesitan estar cambiando permanentemente para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Semadeni y Anderson (2010SEMADENI, M. ; ANDERSON, B. The follower’s dilemma: innovation and imitation in the professional services industry. Academy of Management Journal, New York, v. 53, n. 5, p. 1175-1193, Oct. 2010.) sostienen que las consecuencias de innovación e imitación en el sector servicios son aún desconocidas, más aun en entornos con incertidumbre y con alta asimetría de información. Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.) propone analizar dos dimensiones del entorno: complejidad e incertidumbre porque ambas ejercen influencia en la magnitud y en la naturaleza de la innovación.
En la revisión de literatura se han encontrado diversos tipos de innovación; sin embargo, para estudios que incluyan innovación organizacional, estructura organizacional y desempeño organizacional, Damanpour (1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.) recomienda distinguir la innovación técnica y la innovación administrativa, en razón de que estos dos tipos de innovación se relacionan mejor con el sistema social y técnico de la organización. Para mantener o mejorar el nivel de desempeño, la adopción balanceada de una innovación administrativa y una innovación técnica es más efectiva en la organización que la implementación de solamente una de ellas. Las innovaciones técnicas promueven la efectividad organizacional, mientras que las innovaciones administrativas son necesarias para obtener un balance entre la estructura social y el sistema técnico de la organización (DAMANPOUR; SZABAT; EVAN, 1989DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, Oxford, v. 26, n. 6, p. 587-602, Nov. 1989.).
3.2 Características organizacionales como variable moderadora
Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.) plantea que las mejores prácticas de administración de la innovación varían dependiendo de una serie de factores externos de la empresa, y sugiere considerar la variable organización en los análisis del entorno y la innovación. Asimismo, afirma que dado que los cambios en el entorno influyen en el comportamiento de la organización, es mejor buscar diferentes diseños organizacionales que se adapten a los cambios. Adams, Bessant y Phelps (2006ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Management Reviews, Oxford, v. 8, n. 1, p. 21-47, Mar. 2006.) sostienen que para crear y convertir ideas de productos que sean utilizables y comercializables en el mercado, se requieren altos niveles de coordinación interfuncional e integración. Las organizaciones innovadoras tienen una estructura organizativa flexible, promueven la diversidad de opiniones, y cuentan con especialistas en lugar de generalistas para tomar decisiones relacionadas con la innovación (MISRA; SHARMA; KADAR, 2011MISRA, R.; SHARMA, R.; KADAR, H. A case based study of the relationship between innovation and organizational structure and architecture. Journal of Academy of Business and Economics, [S.l.], v. 11, n. 4, p. 198-203, June 2011.)
4 HIPÓTESIS
Respecto a la relación entre el entorno y la innovación organizacional, Han, Kim y Srivastava (1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.) y Li y Atuahene-Gima (2001LI, H.; ATUAHENE-GIMA, K. Product innovation strategy and the performance of new technology ventures in China. Academy of Management Journal, New York, v. 44, n. 6, p. 1123-1134, Dec. 2001.) sostienen que una mayor incertidumbre del entorno promueve una mayor innovación en la empresa. Respecto al entorno complejo, Li y Atuahene-Gima (2001LI, H.; ATUAHENE-GIMA, K. Product innovation strategy and the performance of new technology ventures in China. Academy of Management Journal, New York, v. 44, n. 6, p. 1123-1134, Dec. 2001.) sostienen que la efectividad de la innovación de productos depende de la percepción gerencial sobre la complejidad del entorno.
En cuanto al análisis de la innovación, según diversos autores, la adopción de la innovación organizacional se implementa a través de varios tipos de innovación (DAMANPOUR; SZABAT; EVAN, 1989DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, Oxford, v. 26, n. 6, p. 587-602, Nov. 1989.; GATIGNON et al., 2002GATIGNON, H. et al. A structural approach to assessing innovation: construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management Science, Linthicum, v. 48, n. 9, p. 1103-1122, Sept. 2002.). Dos son las alternativas para analizar la innovación organizacional: evaluarla como una sola variable o evaluar independientemente cada una de sus dimensiones: innovación técnica e innovación administrativa. Han, Kim y Srivastava (1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.) plantean examinar la innovación organizacional como una sola variable y también a partir de cada una de sus dimensiones. Por todo lo anterior, se plantean las siguientes hipótesis:
H1: Un aumento en los cambios del entorno genera un aumento en la innovación organizacional.
H2a: Un aumento en la incertidumbre del entorno genera un aumento en la innovación técnica.
H2b: Un aumento en la incertidumbre del entorno genera un aumento en la innovación administrativa.
H3a: Un aumento en la complejidad del entorno genera un aumento en la innovación técnica.
H3b: Un aumento en la complejidad del entorno genera un aumento en la innovación administrativa.
Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.) propone tomar en cuenta la variable organización en los análisis del entorno y la innovación. Así, otros estudios examinan las características de la organización y las relacionan con el entorno (MILLER, 1987MILLER, D. Strategy making and structure: analysis and implications for performance. Academy of Management Journal, New York, v. 30, n. 1, p. 7-32, Mar. 1987.; OLSON; SLATER; HULT, 2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.) o con la implementación de prácticas de innovación (DAMANPOUR; EVAN, 1984DAMANPOUR, F.; EVAN, W. Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 29, n. 3, p. 392-402, Sept. 1984.; DECANIO; DIBBLE; AMIR-ATEFI, 2000DECANIO, S.; DIBBLE, C.; AMIR-ATEFI, K. The importance of organizational structure for the adoption of innovations. Management Science, Linthicum, v. 46, n. 10, p. 1285-1299, Oct. 2000.; KIMBERLY; EVANISKI, 1981KIMBERLY, J.; EVANISKI, M. Organizational innovation: the influence of individual, organizational, and conceptual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. Academy of Management Journal, New York, v. 24, n. 4, p. 689-713, Dec. 1981.). Por todo lo anterior, se proponen las siguientes hipótesis:
H4a: Las características organizacionales fortalecen la relación entre el entorno y la innovación técnica.
H4b: Las características organizacionales fortalecen la relación entre el entorno y la innovación administrativa.
El presente estudio se realiza a nivel de dimensiones, tanto para el entorno (incierto y complejo), como para la innovación organizacional (técnica y administrativa), y se incluyen las características organizacionales como variable moderadora. La Figura 3 muestra el modelo propuesto.
5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Muestra
El estudio está orientado al análisis de las empresas del sector servicios que operan en Lima, Perú, que cuentan con 50 trabajadores o más. Se escogieron las empresas de servicios como muestra objetivo porque este sector emplea a más del 50% de la población económicamente activa del Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI ([2008]INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMATICA - INEI (Perú). PEA 2005-2008. Lima, [2008]. Disponible en: <Disponible en: http://www.inei.gob.pe/
>. Acceso en: 30 abr. 2010.
http://www.inei.gob.pe/...
) y es un importante impulsor del crecimiento de la economía peruana, que registró una tasa de crecimiento promedio anual de más de 6% en los últimos siete años INEI ([2010]INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMATICA - INEI (Perú). PBI 1992-2010. Lima, [2010]. Disponible en: <Disponible en: http://www.inei.gob.pe/
>. Acceso en: 30 abr. 2010.
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), y se espera que mantenga esta tendencia. La excepción fue el año 2009, en que la tasa de crecimiento disminuyó por efecto de la crisis internacional. Se tuvo especial cuidado en que las empresas tuvieran 50 trabajadores o más porque el tamaño de las empresas es muy importante en estudios de innovación, para evitar distorsión en la respuesta de los informantes. Gopalakrishnan (2000GOPALAKRISHNAN, S. Unravelling the links between dimensions of innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management Research, [S.l.], v. 11, n. 1, 137-153, Spring 2000.) señala que las empresas grandes tienen mayores economías de escala en sus actividades que las pequeñas y microempresas, y estas diferencias se manifiestan en las percepciones de los empleados en sentidos de pertenencia y valoración.
La muestra consta de 104 empresas del sector servicios pertenecientes a los subsectores de banca y seguros, comercio, transporte, tecnología, telecomunicaciones, educación, turismo, entre otros, y cuyos centros de operaciones se encuentran en Lima, Perú. Para obtener los datos se aplicó una encuesta en forma presencial a 192 ejecutivos que trabajaban en distintas empresas de servicio de Lima, Perú. Este procedimiento de recopilación de encuestas en forma presencial, permitió evaluar la idoneidad de los encuestados para el estudio y además permitió que los informantes tuvieran la oportunidad de clarificar algunas dudas acerca del objeto del estudio. Los datos principales de las empresas, tales como el RUC1 1 . Registro único del contribuyente es un código numérico que identifica a la empresa para el pago de impuestos. , tipo de industria y número de trabajadores, fueron confirmados con información pública obtenida a través de internet.
De las 192 encuestas recogidas se eliminaron las que habían sido completadas erróneamente y/o estaban incompletas; de esta forma se obtuvieron 104 encuestas válidas, lo cual significó alcanzar una tasa de respuesta del 54,2%. Los informantes estaban trabajando en distintos niveles jerárquicos en sus empresas; así tuvimos 27 gerentes (26%), 40 jefes de departamento (38%), 12 supervisores (12%) y 25 analistas (24%). El período de recopilación de la información se realizó en cuatro semanas cuidando que no existieran diferencias significativas en las respuestas del primer informante y el último
5.2 Instrumento de medición
Se diseñó un cuestionario para evaluar todas las variables del estudio: entorno incierto, entorno complejo, innovación técnica, innovación administrativa y características organizacionales. Las preguntas sobre las variables entorno complejo, entorno incierto, innovación técnica e innovación administrativa están basadas en conceptos de distintos autores, pero fueron elaboradas exclusivamente para esta investigación. Para el entorno se tomaron en cuenta los conceptos de Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.) y Jaworski y Kohli (1993JAWORSKI, B.; KOHLI, A. Market orientation: antecedents and consequences. Journal of Marketing, [S.l.], v. 57, n. 7, p. 53-70, July 1993.); y para la innovación organizacional, los de Han, Kim y Srivastava (1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.), Damanpour, Szabat y Evan (1989DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, Oxford, v. 26, n. 6, p. 587-602, Nov. 1989.) y Damanpour (1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.).
El proceso de elaboración y validación del instrumento de medición consistió en las siguientes acciones: a) revisión de la definición de cada concepto de la variable y sus componentes, b) elaboración de la propuesta del nuevo instrumento, c) revisión de la encuesta por un experto en diseño de encuestas y d) elaboración de pruebas piloto para comprobar la confiabilidad y la validez del instrumento.
Por su parte, las preguntas sobre la variable características organizacionales fueron adaptadas de encuestas usadas en estudios anteriores y se basaron en el instrumento de medida de Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.). Para ello se realizaron las siguientes acciones: a) traducción del inglés al español de la encuesta original por un traductor autorizado, b) traducción inversa del español al inglés (de la encuesta traducida en el paso anterior) por otro traductor autorizado, c) revisión final de las traducciones por un traductor cuya lengua materna es el inglés, d) revisión de la encuesta por un experto en traducción interpretativa y d) realización de pruebas piloto para comprobar la confiabilidad y la validez del instrumento. Para el proceso de traducción del inglés al español y la traducción inversa, se siguió el proceso seguido por Lee (2010LEE, R. Extending the environment-strategy-performance framework: the roles of multinational corporation network strength, market responsiveness, and product innovation. Journal of International Marketing, Chicago, v. 18, n. 4, p. 58-73, Dec. 2010.).
5.3 Medida
En esta investigación se propone un instrumento de recopilación de datos (cuestionario) que recoge respuestas perceptivas del comportamiento de cada variable. El empleo de respuestas perceptivas es muy importante porque permite la comparación de los resultados entre subsectores distintos entre sí. Este planteamiento de cuestionarios con respuestas perceptivas se sustenta en las aplicaciones de Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.); Tegarden et al. (2005TEGARDEN, L. et al. The engagement of employees in the strategy process and firm performance: the role of strategic goals and environment. Journal of Business Strategies, [S.l.], v. 22, n. 2, p.75-99, Sept. 2005.) y Gopalakrishnan (2000GOPALAKRISHNAN, S. Unravelling the links between dimensions of innovation and organizational performance. The Journal of High Technology Management Research, [S.l.], v. 11, n. 1, 137-153, Spring 2000.). La medición se hizo utilizando un promedio de los ítems que componen cada variable. Las preguntas se presentaron en una escala de Likert de cinco puntos, que fue empleada por Tegarden et al. (2005TEGARDEN, L. et al. The engagement of employees in the strategy process and firm performance: the role of strategic goals and environment. Journal of Business Strategies, [S.l.], v. 22, n. 2, p.75-99, Sept. 2005.).
En el estudio, el entorno se define como los cambios de los factores externos inciertos y complejos que influyen en la organización. El entorno incierto se define como la frecuencia de cambio de las variables externas que influyen en la organización, tales como: clientes, competencia, tecnología; y el entorno complejo, como la cantidad de variables externas que influyen en la organización, tales como: clientes, competencia y tecnología (TIDD, 2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.). Para cada dimensión del entorno, la medida se tomó del promedio de las preguntas que la componen. El coeficiente Cronbach´s Alpha en las dos dimensiones del entorno: entorno incierto (.919) y entorno complejo (.867) sobrepasa el 0,7, valor que proponen Klein, Astrachan y Smyrnios (2005KLEIN, S.; ASTRACHAN, J.; SMYRNIOS, K. The F-PEC scale of family influence: construction, validation, and further implication for theory. Entrepreneurship Theory and Practice, [S.l.], v. 29, n. 3, p. 321-339, May 2005.) para una prueba de análisis de confiabilidad.
La innovación organizacional es la implementación de cambios en los productos, los servicios, los procesos y los aspectos administrativos de la organización y en este estudio se descompone en dos dimensiones: la innovación técnica y la innovación administrativa. La primera consiste en la implementación de cambios en los productos, los servicios y los procesos de producción, mientras que la segunda es la implementación de cambios en la estructura organizacional, los recursos humanos y los procesos administrativos (DAMANPOUR, 1996DAMANPOUR, F. Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models. Management Science, Linthicum, v. 42, n. 5, p. 693-716, May 1996.). Para medir la innovación organizacional no hay una propuesta aceptada que abarque todos los gaps de la literatura (ADAMS; BESSANT; PHELPS, 2006ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Management Reviews, Oxford, v. 8, n. 1, p. 21-47, Mar. 2006.); tanto las preguntas correspondientes al entorno como a la innovación organizacional, y sus respectivas dimensiones, fueron formuladas por el autor exclusivamente para esta investigación. Para cada dimensión de la innovación organizacional, la medida se tomó del promedio de las preguntas que la componen. El coeficiente Cronbach´s Alpha de las dos dimensiones de la innovación organizacional: innovación técnica (.907) e innovación administrativa (.863)] sobrepasa el 0.7, valor que proponen Klein, Astrachan y Smyrnios (2005KLEIN, S.; ASTRACHAN, J.; SMYRNIOS, K. The F-PEC scale of family influence: construction, validation, and further implication for theory. Entrepreneurship Theory and Practice, [S.l.], v. 29, n. 3, p. 321-339, May 2005.) para una prueba de análisis de confiabilidad.
En este estudio, las características organizacionales se definen como las formas de coordinación de trabajo que interactúan en una organización (FREDRICKSON, 1986FREDRICKSON, J. The strategic decision process and organizational structure. Academy of Management Review, Briarcliff Manor, v. 11, n. 2, p. 280-297, Apr. 1986.), tales como la formalización y la especialización. Las preguntas del cuestionario asociadas a esta variable se tomaron de la encuesta utilizada por Olson, Slater y Hult (2005OLSON, E.; SLATER, S.; HULT, H. The performance implications of fit among business strategy, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 3, p. 49-65, July 2005.).
5.4 Validez de las variables entorno e innovación organizacional
La comprobación de las hipótesis descansa en la validez de las dos dimensiones del entorno: entorno incierto y entorno complejo, y las dos dimensiones de la innovación organizacional: innovación técnica e innovación administrativa. La Tabla 1 presenta la matriz factorial rotada del entorno con diez ítems que se utilizan para construir las dos dimensiones del entorno. La mitad superior de la columna del factor 1 corresponde al entorno incierto, el cual tiene cinco ítems (.967; .859; .857; .824; y .808). La mitad inferior de la columna del factor 2 corresponde al entorno complejo, el cual tiene cinco ítems (.817; .803; .790; .786; y .783). Dichos ítems tienen una alta tasa de saturación razonable, lo que confirma la unidimensionalidad de las dos variables y la justificación de los grupos formados.
Respecto a la validez de las dos dimensiones que comprende la innovación organizacional, se realizó un análisis de factor con rotación varimax. En la Tabla 2 se presenta la matriz factorial rotada de la innovación organizacional con diez ítems que se utilizan para construir las dos dimensiones de la innovación organizacional: innovación técnica e innovación administrativa. La mitad superior de la columna del factor 1 corresponde a la innovación técnica, que tiene cinco ítems (.891; .862; .843; .834; .832). La mitad inferior de la columna del factor 2 corresponde a la innovación administrativa, que tiene cinco ítems (.897; .846; .841; .717; y .702). Dichos ítems confirman la unidimensionalidad de las dos variables y la justificación de los grupos formados.
Para cumplir con los supuestos del análisis multivariante, todas las variables del presente estudio cumplieron la prueba de normalidad a través del test estadístico de Kolomogorov-Smirnov, lo cual nos indica que la muestra proviene de una población con distribución normal. Asimismo las variables cumplieron la prueba de homocedasticidad a través del test estadístico de Levene, lo cual nos indica que las varianzas de los grupos estudiados son homogéneas.
6 RESULTADOS
6.1 Entorno e innovación organizacional
La hipótesis H1 plantea que a mayores cambios en el entorno, sin tomar en cuenta si es entorno incierto o complejo, se generan mayores actividades de innovación organizacional. En la Tabla 3 se observa que esta relación es positiva y significante (β = .462; p < 0.05), por lo que la hipótesis H1 queda sustentada favorablemente.
Las hipótesis H2a y H2b sugieren que un aumento en la incertidumbre del entorno genera un aumento en la innovación técnica y la innovación administrativa, respectivamente. En la Tabla 3 se puede observar que tales relaciones se sustentan parcialmente, porque el parámetro del entorno incierto en el caso de la innovación técnica (H2a) es positivo y significante (β = .446; p < 0.05); en cambio, en contra de la predicción, el parámetro estimado para la entorno incierto (H2b) no es estadísticamente significante para la innovación administrativa (β = n. s.). La hipótesis H2a está sustentada favorablemente, mientras que la H2b no lo está.
La hipótesis H3a y H3b sugieren que un aumento en la complejidad del entorno genera un aumento en la innovación técnica y la innovación administrativa, respectivamente. En la Tabla 3 se puede observar que tales hipótesis se sustentan totalmente, porque el parámetro del entorno complejo en el caso de la innovación técnica (H3a) es positivo y significante (β = .434; p < 0.05), y el parámetro estimado para el entorno complejo en el caso de la innovación administrativa (H3b) es también estadísticamente positivo y significante (β = .296; p < 0.05).
6.2 Características organizacionales como moderador de la relación entre entorno e innovación organizacional
La hipótesis H4a plantea que la variable características organizacionales modera la relación entre el entorno y la innovación técnica. Para obtener los resultados, se definió un producto de las variables entorno (variable independiente) y características organizacionales (variable moderadora propuesta), de forma que represente la interacción de ambas variables. Se procesó un análisis de regresión jerárquica de tres pasos para el moderador características organizacionales, considerando a la innovación técnica como variable dependiente. La explicación conceptual de la variable moderadora se observa en los estudios de Barón y Keny (1986BARÓN, R.; KENNY, D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, Washington, D.C., v. 51, n. 6, p. 1173-1182, Dec. 1986.), y la solución mediante el proceso de regresión jerárquica para analizar un moderador se puede observar en los estudios de Quiles et al. (2006QUILES, M. et al. Variables moderadoras y mediadoras de la relación percepción de diferencias-ansiedad intergrupal. Psicothema, Oviedo, v. 18, n. 1, p. 105-111, 2006.). Previo a realizar los cálculos estadísticos, las variables fueron estandarizadas (convertidas en puntuaciones Z) para reducir la multicolinealidad potencial (QUILES et al., 2006QUILES, M. et al. Variables moderadoras y mediadoras de la relación percepción de diferencias-ansiedad intergrupal. Psicothema, Oviedo, v. 18, n. 1, p. 105-111, 2006.). Los resultados estadísticos se muestran en la Tabla 4.
En el paso 1 del análisis de regresión, se introdujo la variable entorno, la cual tuvo una alta significancia (b = .66; p < 0.05). En el paso 2, se agregó la variable características organizacionales; en este paso la variable entorno alcanzó significancia (b = .51; p < 0.05), y la variable características organizacionales también alcanzó una alta significancia (b = .36; p < 0.05). En el paso 3, se ingresó la interacción de las variables entorno y características organizacionales (variable moderadora), pero no se obtuvieron resultados significativos. Por tanto, la hipótesis H4a no queda demostrada.
La hipótesis H4b plantea que la variable características organizacionales modera la relación entre el entorno y la innovación administrativa. Para obtener los resultados, se definió un producto de las variables entorno (variable independiente) y características organizacionales (variable moderadora propuesta), de forma tal que represente la interacción de ambas variables. Se procesó un análisis de regresión jerárquica de tres pasos para el moderador características organizacionales, considerando a la innovación administrativa como variable dependiente. Los resultados se muestran en la Tabla 5.
En el paso 1 del análisis de regresión, se introdujo la variable entorno, la cual tuvo significancia (b = .26; p < 0.10). En el paso 2, se agregó la variable características organizacionales; en este paso la variable entorno alcanzó alta significancia (b = .32; p < 0.05), mientras que la variable características organizacionales alcanzó significancia (b = -.13; p < 0.10). En el paso 3, se ingresó la interacción de las variables entorno y características organizacionales (variable moderadora) y se obtuvieron resultados altamente significativos (b = .41; p < 0.05); en este caso la interacción entre la variable moderadora y la variable predictora estuvo asociada con un incremento significativo en la varianza explicada de la innovación administrativa (ΔF= 7.01; p <.05). Por tanto, la hipótesis H4b queda sustentada.
7 DISCUSIÓN E IMPLICACIONES
Considerando que el objetivo del estudio es examinar la relación entre el entorno y la innovación organizacional y analizar el comportamiento de las características organizacionales como variable moderadora de esta relación, se comprueba, a través del análisis de los datos empíricos, que existen, por un lado, algunas evidencias de la influencia positiva del entorno en la innovación organizacional y, por otro lado, que existe una influencia moderadora parcial de la variable características organizacionales en la relación entre el entorno y la innovación organizacional.
La variable entorno, sin tomar en cuenta si es incierto o complejo, influye en la innovación organizacional, lo cual significa que las empresas de servicios toman en cuenta el comportamiento de los factores externos que influyen en la organización para realizar actividades de innovación organizacional; esto está relacionado con los escritos de: Damanpour (2010DAMANPOUR, F. An integration of research findings of effects of firm size and market competition on product and process innovations. British Journal of Management, Oxford, v. 21, n. 4, p. 996-1010, Dec. 2010.), quien sostiene que las innovaciones están influenciadas por las condiciones del mercado2 2 En este estudio el mercado es una variable externa que se encuentra en el entorno ; y McCrea y Betts (2008MCCREA, E.; BETTS, S. Failing to learn from failure: an exploratory study of corporate entrepreneurship outcomes. Academy of Strategic Management Journal, [S.l.], v. 7, n. 1, p. 111-132, Jan. 2008.), quienes indican que las innovaciones permiten a las empresas responder mejor a los cambios en el entorno. En el análisis a nivel de dimensiones del entorno, se encontró que el entorno incierto tiene una alta significancia para la aplicación de innovaciones técnicas; sin embargo, no sucede lo mismo en el caso de la innovación administrativa. Esto significa que mientras más cambios e inseguridad perciban las empresas en el comportamiento de los clientes, los competidores y la tecnología, más prioridad otorgarán a la implementación de cambios en los productos/servicios, los procesos y los métodos de producción, antes que a cambios en la estructura organizacional, los recursos humanos y los procesos administrativos. Este resultado confirma parcialmente lo planteado por Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.).
En el entorno complejo, los resultados indican que este facilita la implementación de los dos tipos de innovación, técnica y administrativa, lo cual significa que la percepción de magnitud o mayor cantidad de clientes, competidores y tecnología propiciará la implementación tanto de innovaciones técnicas como de administrativas; en todo caso, se implementarán cambios tanto en los productos/servicios, los procesos y los métodos de producción como en la estructura organizacional, los recursos humanos y los procesos administrativos. Este resultado confirma lo planteado por Tidd (2001TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and performance. International Journal of Management Review, Oxford, v. 3, n. 3, p. 169-183, Sept. 2001.).
La influencia moderadora de la variable características organizacionales no es significativa en la relación entre el entorno y la innovación técnica, lo cual supone que cuando las empresas de servicios implementan una innovación técnica toman en cuenta el comportamiento del entorno, pero no consideran a la variable características organizacionales (formalización y especialización) para que esta relación sea más fuerte; en todo caso, se concentran más en la implementación de las innovaciones técnicas (productos/servicios, procesos y métodos de producción).
La influencia moderadora de la variable características organizacionales es significativa en la relación entre el entorno y la innovación administrativa, lo cual supone que las empresas de servicios fortalecen su relación con el entorno cuando implementan una innovación administrativa (cambios en la estructura organizacional, los recursos humanos y los procesos administrativos) con la intervención de la variable características organizacionales (formalización y especialización).
Para los ejecutivos y/o empresarios, la percepción de incertidumbre en el entorno genera una priorización en las innovaciones técnicas, pero no en las administrativas. Este es un planteamiento que debería reformularse, porque la adopción balanceada de una innovación técnica y una innovación administrativa es más efectiva en la organización que la implementación de solamente una de ellas (DAMANPOUR; SZABAT; EVAN, 1989DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, Oxford, v. 26, n. 6, p. 587-602, Nov. 1989.); relacionado con este planteamiento, Damanpour (2010DAMANPOUR, F. An integration of research findings of effects of firm size and market competition on product and process innovations. British Journal of Management, Oxford, v. 21, n. 4, p. 996-1010, Dec. 2010.) sostiene que los tipos de innovación no son necesariamente independientes y que están relacionados entre sí, por lo tanto se requiere continuar su exploración. La percepción de la complejidad o magnitud del entorno genera ambos tipos de innovación: las innovaciones técnicas promueven la efectividad organizacional, mientras que las innovaciones administrativas son necesarias para obtener un balance entre la estructura social y el sistema técnico de la organización (DAMANPOUR; SZABAT; EVAN, 1989DAMANPOUR, F.; SZABAT, K.; EVAN, W. The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, Oxford, v. 26, n. 6, p. 587-602, Nov. 1989.). Los resultados del estudio refuerzan el planteamiento de que las empresas deben considerar la importancia de la innovación administrativa como complemento de la innovación técnica, sobre todo cuando el entorno se percibe incierto.
8 LIMITACIONES Y SUGERENCIAS PARA INVESTIGACIONES FUTURAS
Hay varios aspectos que escapan al alcance del estudio. La investigación está orientada a explorar lo que sucede en el sector servicios. Esto significa que los resultados pueden ser generalizados solo para este sector, pero no necesariamente para cada subsector: banca, seguros, comercio, transporte, tecnología, telecomunicaciones, educación, turismo, entre otros. Este planteamiento concuerda con Zhou, Yim y Tse (2005ZHOU, K.; YIM, C.; TSE, D. The effects of strategic orientations on technology and market-based breakthrough innovations. Journal of Marketing, [S.l.], v. 69, n. 2, p. 42-60, Apr. 2005.), quienes sostienen que el impacto de las innovaciones es diferente en cada tipo de mercado. Crossan y Apaydin (2010CROSSAN, M.; APAYDIN, M. A Multi-dimensional framework of organizational innovation: a systematic review of the literature. Journal of Management Studies, Oxford, v. 47, n. 6, p. 1154-1191, Sept. 2010. ) a su vez, sugieren que los nuevos estudios deberían proponer distintos tipos de innovación en diferentes sectores de industria; por lo que se sugiere que en estudios futuros se debería examinar la importancia de la innovación técnica y la innovación administrativa en otros sectores, como el de manufactura, por ejemplo.
Las conclusiones del estudio se formularon a partir del análisis de datos percibidos obtenidos a través de encuestas, no se utilizaron datos cuantitativos. Los resultados de la medición se han basado en percepciones que podrían haber estado influenciadas por algún sesgo, teniendo en cuenta que la percepción de magnitudes como “mucho” o “poco”, “mayor” o “menor” puede variar según el subsector, la edad de la empresa, el nivel del cargo desempeñado por el encuestado, entre otros factores. Los estudios futuros deberían examinar la relación entre el entorno y la innovación organizacional tomando en cuenta datos cuantitativos.
El periodo entre la implementación de la innovación y su impacto en el desempeño organizacional puede variar en cada subsector. Por ejemplo, en los bancos la percepción del efecto de la innovación sobre el desempeño es inmediata en comparación con otros subsectores, tales como comercio, educación y otros cuyos resultados se perciben a mediano plazo (HAN; KIM; SRIVASTAVA, 1998HAN, J.; KIM, N.; SRIVASTAVA, R. Market orientation and organizational performance: is innovation a missing link? Journal of Marketing, [S.l.], v. 62, n. 4, p. 30-45, Oct. 1998.). En el futuro los estudios deberían tomar en cuenta muestras de un solo subsector.
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NOTAS
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1
. Registro único del contribuyente es un código numérico que identifica a la empresa para el pago de impuestos.
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2
En este estudio el mercado es una variable externa que se encuentra en el entorno
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4
Processo de avaliação: Double Blind Review
Fechas de Publicación
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Publicación en esta colección
Oct-Dec 2013
Histórico
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Recibido
13 Mar 2013 -
Acepto
25 Nov 2013