Considerações sobre o planejamento para a qualidade de serviços e os fatores de sucesso de novos empreendimentos

Planning for quality in the service area and critical factors for success in new enterprises

Considerações sobre o planejamento para a qualidade de serviços e os fatores de sucesso de novos empreendimentos

Planning for quality in the service area and critical factors for success in new enterprises

Tupanangyr Gomes Filho^I; Prof. Dr. Israel Brunstein^II

^IMestrando do Departamento de Engenharia de Produção da E.P.U.S.P.

^IIProfessor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da E.P.U.S.P.

RESUMO

Propomos neste artigo destacar algumas ferramentas que contribuem para o desenvolvimento de pequenos e médios negócios no setor de serviços. Destacamos a metodologia para uma Estratégia de Operações como uma ferramenta de sobrevivência na prestação de serviços. O artigo abrange também o aspecto das características necessárias ao empreendedor de sucesso.

Palavras-chaves: Serviços, Operação de Serviço, Dimensões da Qualidade em Serviços, Áreas de Decisão em Serviço, Estratégia de Operações, Visão Estratégica em Serviços, Perfil Empreendedor, Perfil Gerente e Perfil Técnico.

ABSTRACT

The authors suggest some tools to contribute to the development of small and medium businesses in the service sector. We call attention to the development of an Operation Strategy as a tool for survival in the business. The article also covers the personal character of the successful entrepreneur.

Key-words: Service Operation, Quality Factors in Services, Decision Areas, Operation Strategy, Strategic Service Vision, Entrepreneur, Manager and Technician Character.

1. Introdução

A Qualidade e os Sistemas de Qualidade são fatores que internacionalmente vêm recebendo importante atenção, na medida em que, dentro do processo natural de concorrência, as empresas vêm buscando cada vez mais diferenciar suas linhas de produtos, seja ampliando a família de produtos, seja introduzindo inovações incrementais.

Por sua vez, o mercado consumidor torna-se cada vez mais exigente, demandando produtos e serviços com boa qualidade e que satisfaçam suas necessidades específicas.

Segundo DRUCKER (1992), nos últimos cento e vinte anos a produtividade na indústria cresceu a uma taxa da ordem de 3% a 4% ao ano. Esse crescimento possibilitou grandes conquistas para a humanidade, dentre as quais: o aumento da renda disponível e do poder de compra; o acesso a serviços de saúde e educação; a melhoria da qualidade de vida. Os dados mostram que, no começo do século, qualquer trabalhador trabalhava no mínimo três mil horas por ano; em contrapartida, hoje, temos uma média de mil e oitocentas horas por ano nos Estados Unidos, duas mil horas no Japão e mil seicentos e cinqüenta na ex-Alemanha-ocidental (DRUCKER, 1992).

A revolução na produtividade dos setores primário e secundário já está superada, ou seja, a taxa de crescimento continuará da ordem de 3% a 4% ao ano, porém menos de um quinto da força de trabalho está deslocada para estes setores. Tomando o Japão como exemplo, observa-se que sua indústria ainda produz maciçamente, porém não se pode mais esperar incrementos de produtividade nessa área para justificar seu crescimento econômico. A grande maioria dos trabalhadores japoneses está no setor de serviços, porém a produtividade é tão baixa quanto em qualquer outro país desenvolvido.

O principal foco de atenção para países desenvolvidos e em desenvolvimento torna-se então o crescimento da produtividade e da eficiência do setor de Serviços, conforme DRUCKER (1992)

"O país que conseguir primeiro alcançar esse objetivo dominará economicamente o século vinte e um" .

Conforme PORTER (1990), a necessidade crescente de serviços reflete vários fatores da sociedade atual:

• Maior riqueza.

• Desejo de melhor qualidade de vida.

• Mais tempo de lazer.

• Urbanização, tornando necessários alguns serviços novos (p.ex. serviços de segurança).

• Mudanças demográficas que aumentam o número de crianças e pessoas idosas que consomem muitos serviços.

• Mudanças sócio-econômicas, como famílias com duas carreiras profissionais, pressões sobre o tempo pessoal e menos atividades familiares conjuntas, como refeições.

• Crescente sofisticação do comprador, que leva a exigências de serviços mais amplos e mais númerosos.

• Mudanças tecnológicas que aprimoram a qualidade do serviço ou tornaram possíveis serviços totalmente novos, como ocorre na assistência médica, televisão a cabo e bancos de dados ligados a computadores pessoais.

No Brasil podemos constatar que o setor de serviços representa 53% do produto interno bruto, comparativamente a 66% do produto interno bruto, nos Estados Unidos (Anuário Estatístico do Brasil, 1991)

À medida que passarmos para uma economia mais desenvolvida teremos uma tendência de aumento dessa participação.

O crescimento das empresas prestadoras de serviços implica um problema cada vez mais comum: a falta de qualidade e de profissionalismo no setor.

Oportunidades e carreiras seguras ao abrigo das "intempéries" estão cada vez mais limitadas. Até mesmo os profissionais com boas qualificações encontram dificuldades, optando assim pelo setor de serviços, geralmente o chamado "negócio próprio", já que esta área é de mais fácil acesso, devido ao menor investimento inicial, se compararmos à indústria.

Esta opção pelo setor de serviços, caso feita de forma ordenada e profissional, acarreta bons ganhos quantitativos e qualitativos para a nação. Caso contrário acarreta muitas perdas para a sociedade, seja por serviços com baixo profissionalismo e qualidade, seja pela elevada rotação de negócios que fecham a cada ano, incorrendo em grandes perdas monetárias e sociais.

2. Características Básicas dos Serviços

Para os economistas os produtos são divididos em Tangíveis, conhecidos como Bens e Mercadorias, e Intangíveis, conhecidos como Serviços.

Observando-se um pouco mais a definição econômica de produto, podemos notar que nenhum produto é puramente tangível ou intangível. O que encontramos são combinações em diferentes graus de Bens ou Mercadorias, Informações (Software) e Serviços (JURAN & GRYNA, 1993), cada qual tendo uma participação maior ou menor no Produto.

Serviço também pode ser definido como o conjunto das atividades (operações) de um Fornecedor na interface com um Cliente, usuário ou comprador, com o objetivo de aumentar o valor de estado de uma pessoa ou objeto (WILD, 1977).

No mercado encontramos produtos com maior grau de tangibilidade - Produto Mercadoria - e produtos com menor grau - Produto Serviço, ou simplesmente Serviços.

A tabela 3 dá-nos uma boa visão das diferenças entre uma mercadoria e um serviço. A intangibilidade do serviço dificulta ainda mais o controle da qualidade dos processos e produtos, devido ao relacionamento contínuo e próximo ao Cliente. Da mesma forma, as políticas de gerenciamento devem ser específicas .

Além dos fatores mencionados, podemos diferenciar algumas características de operação em relação às organizações centradas no Produto-Mercadoria e às organizações centradas no Produto-Serviço, conforme tabela comparativa 4

As características mencionadas na tabela 3 e 4 podem ser resumidas em quatro características básicas, conforme tabela 5.

3. Qualidade de Serviços e Competitividade

Uma preocupação atual tanto no setor de serviços como na manufatura, reside em como projetar ou operar eficientemente os négocios, a fim de manter ou ganhar poder competitivo.

Em termos de operações em serviços, a vantagem competitiva de longo prazo refere-se largamente à qualidade do serviço prestado e ao seu processo de fornecimento (PORTER,1990).

Entretanto, como podemos definir Qualidade em Serviços ?

Qualidade é um tópico de crescente interesse no mundo dos negócios de hoje. O custo da baixa ou inconsistente qualidade e o valor da alta e consistente qualidade são colocados em evidência nas empresas e para os consumidores finais de produtos e serviços.

O mundo ocidental tem seu foco gerencial dirigido para a qualidade do produto, enquanto o mundo oriental se concentra na qualidade como uma filosofia para toda a organização. Neste contexto, identificamos qualidade como um modo de vida para toda a organização. Qualidade não somente interfere nos produtos ou serviços, mas nas receitas financeiras, na saúde e segurança dos funcionários, na estratégia, no gerenciamento, nas relações humanas e em todo processo produtivo e de prestação de serviços.

GIANESI & CORRÊA (1993) combinaram as visões de vários autores e sugerem nove critérios para a avaliação da qualidade em serviços. Tais critérios criam condições para a avaliação dos aspectos envolvidos durante a prestação de serviços. Devido às características da prestação de um serviço, a definição dos critérios de qualidade torna- se bastante complexa, dado o grande número de variáveis envolvidas e controladas pelo consumidor durante o processo. Estas variáveis abrangem desde a velocidade de atendimento e conhecimento da operação do fornecedor até sua postura, apresentação visual e capacidade de comunicação. Na tabela 6 encontramos estes nove Critérios Competitivos em serviços.

Analogamente à manufatura, a empresa de serviços não consegue obter excelência em todos os critérios competitivos ao mesmo tempo, devido aos conflitos internos (trade-offs) existentes entre eles, como por exemplo: Custo versus Flexibilidade ou Velocidade de Atendimento versus Empatia/ Cortesia.

A necessidade de focalizar os atributos em que a empresa deve obter excelência implica a elaboração de uma Estratégia de Operações.

A ocorrência dos trade-offs requer que se estabeleça quais critérios competitivos são mais importantes, em função das necessidades e expectativas dos clientes e consumidores do serviço, e relacionando-os às restrições e capacidades internas da empresa, as quais chamamos de Áreas de Decisão.

A Estratégia de Operações fica estabelecida pela ligação entre os Critérios Competitivos estabelecidos e as Áreas de Decisão, apresentadas na tabela 7.

Podemos observar em SARIAN (1993) o desenvolvimento de uma Estratégia de Operações voltada a uma loja de seguros.

No trabalho o autor identifica:

• Necessidades de Clientes: Competência dos Funcionários; Pagamento de Comissões; Bom Atendimento; Flexibilidade de Negociação; Pagamento de Indenizações; Informatização; Acesso;

• Critérios Competitivos mais importantes: 1.Consistência; 2.Competência; 3.Velocidade de Atendimento; 6.Credibilidade/Segurança; 7.Acesso.

• Áreas de Decisão Prioritárias: 2.Processo/Tecnologia; 3.Instalações; 4.Capacidade/Demanda; 5.Força de Trabalho; 6.Qualidade.

Vários autores pesquisados destacam a necessidade de se diferenciar a formulação de uma estratégia de operações para empresas de serviços, quando comparada à de uma empresa de manufatura, dadas as quatro características básicas na prestação de serviço mencionadas.

Autores como WELSCH (1983) e ANSOFF et al. (1981) identificam com muita perícia a atividade administrativa de planejamento estratégico das organizações. Seus trabalhos, porém, basicamente envolvem todas as atividades de um empreendimento industrial, voltado à empresa de manufatura e processos.

HESKETT (1986) sugere o estudo estratégico para a implantação de novos negócios, no setor de serviços. Seu trabalho originou-se da observação de como operam empresas de serviços bem sucedidas no mundo, o que chamou de "Visão Estratégica de Serviços", que complementa o processo descrito da formulação de estratégia de operações.

Segundo o autor, a visão estratégica de serviços consiste na identificação de um segmento/mercado alvo, posicionando o serviço em relação à concorrência e seu mercado alvo, no desenvolvimento de serviços orientados a necessidades dos clientes, de uma estratégia de operações que irá direcionar o projeto e gestão de operação. Esses elementos básicos estão descritos na tabela 8.

4. Planejamento para a Qualidade de Serviços e Sobrevivência dos Negócios

O setor de serviços, devido ao seu relativo baixo investimento, tem maior concentração de pequenos e médios negócios.

Conforme GERBER (1986), nos Estados Unidos anualmente encontramos 500.000 pessoas iniciando algum tipo de negócio. No final do primeiro ano, 40% estarão fora de seu negócio. Após cinco anos, mais de 80%, ou seja, 400.000 pessoas falharão em seus negócios. No final dos cinco anos subseqüentes, somente 20%, das que restaram, estarão no mercado.

No Brasil a situação se repete. Conforme pesquisa feita pelo SEBRAE-SP, em 1992 cerca de um milhão de pessoas lançaram-se no mercado (430.665 empresas). Cerca de 50% não conseguiram passar do primeiro ano.

A rotação de negócios sensibiliza-nos para a falta de preparo adequado dos empresários, gerentes ou técnicos, que em determinado momento de suas vidas decidem pelo seu "negócio próprio".

Algumas conseqüências desta facilidade ficam claramentes evidentes na baixa consistência dos serviços prestados no Brasil. Algumas questões se fazem necessárias e nos levam ao questionamento das operações atuais.

• Por que a maioria dos pequenos negócios falha ?

• Por que a maioria dos pequenos negócios que sobrevivem tem resultados abaixo do esperado ?

• Por que alguns pequenos empresários são dirigidos pelo seu negócio, fazendo o trabalho de seus funcionários?

• Por que alguns empresários trabalham arduamente para obter um discreto resultado ?

A premissa fatal ilustrada por GERBER (1986) reside no claro entendimento de que o conhecimento técnico da operação não significa que se conheça o negócio que realiza a operação. Este mal entendido muitas vezes é a raiz para o fracasso de um empreendimento.

Identificamos, segundo GERBER (1986), três características inerentes ao perfil do "Empreendedor de Sucesso", conforme tabela 9.

Obviamente, existem conflitos entre as três características mencionadas. Muitas das idéias do Empreendedor não se ajustam ao mundo real, frustando tanto o Técnico como o Gerente. O Gerente deseja reduzir tudo a um sistema e "congelar" mudanças que tanto incomodam o Técnico e o Empreendedor.

A maioria dos negócios falham devido ao Técnico assumir o controle do negócio, da forma que o "dono" gostaria ao invés da que o negócio necessita. O Técnico necessita de um local para ir trabalhar, estar livre para fazer o que quer, imune às mudanças ou restrições impostas pelo Empreendedor e pelo Gerente.

Os pequenos e médios negócios que no longo prazo têm sucesso são aqueles que têm claramente estabelecida uma Visão Estratégica Empreendedora, ao invés de ter o foco no trabalho diário. A estratégia empreendedora tem seu foco no que deve ser feito hoje para se atingir os objetivos futuros conforme tabela 10.

Uma das conseqüências da falta de uma Visão Estratégica Empreendedora é a relação entre o ciclo de vida do negócio e o entusiasmo do Empreendedor (NORMANN, 1991 e VOSS et al.,1988).

Durante os primeiros meses de vida, fase 1 do ciclo, em que a empresa recém inaugurada está se tornando conhecida, o negócio é operado basicamente no modo empreendedor ("visão interessada" e o alto entusiasmo).

Na fase 2 do ciclo (crescimento), o volume de negócios aumenta consideravelmente. A pressão da "produção", a necessidade de controle de custos e prazos, a supervisão das tarefas, aliada à "preferência do dono" para realizar algumas tarefas que lhe dão mais prazer, levam muitos Empreendedores a estarem mais envolvidos, como um Técnico.

Nesta etapa encontramos a "desilusão" em relação ao negócio, com muito trabalho para pouco resultado. O dilema entre continuar ou fechar ou vender a empresa passa a ser a principal preocupação. Encontramos nesta fase os 40 % que " morrem " no primeiro ano de vida.

A solução para reduzir a "mortalidade infantil" de negócios reside no desenvolvimento de uma verdadeira gerência de operações, dirigida aos itens formulados na Estratégia de Operações.

Na terceira fase do ciclo (maturidade), o Empreendedor atinge sua maturidade, ou seja, o balanceamento entre as atividades do Empreendedor, do Gerente e do Técnico em perfeita harmonia, possibilitando ao exdono do negócio, agora empresário, olhar adiante para suas necessidades.

5-Conclusão

Encontramos neste artigo uma revisão da literatura relevante disponível sobre o setor de serviços, possibilitantando identificar aspectos peculiares à sua prestação.

Iniciamos pela definição das características básicas na prestação de serviços: intangibilidade; perecibilidade; heterogeneidade e simultaneidade, passando a definição de critérios competitivos para avaliação da qualidade no setor.

A ligação entre os critérios competitivos mais importantes e as áreas de decisão específicas do setor constitui o processo de formulação de uma Estratégia de Operações.

A proposta neste artigo é evidenciar que a qualidade no setor de serviços não está somente relacionada à formulação de uma Estratégia de Operações mas também a uma Visão Estratégica Empreendedora.

O sucesso de um negócio está intimamente ligado ao fornecimento ou desenvolvimento de um modelo de negócio robusto, que estimule a personalidade empreendedora e derrube as barreiras da personalidade técnica.

Infelizmente o sonho do negócio próprio na maioria das vezes não leva em conta nenhuma estratégia de operações nem uma auto-avaliação no tocante às características pessoais necessárias.

• ANSOFF, I.; DECLERK, R. & HAYES, R.L.: Do planejamento Estratégico ŕAdministraçăo Estratégica. Editora Atlas, Săo Paulo ,1981.
• DRUCKER, P.: Artigo da Harvard Business Review públicado na Revista Exame, Ediçăo 499 ano 24 No. 4 pag. 56, Săo Paulo, 1992.
• GERBER, E.M.: The Emyth, Why mostbusinesses don't work and what to do about it. Harper Business, New York, 1986.
• GIANESI, I.G.N. & CORRĘA, H.L.: "Contribution to Service Operation Strategy Development". In: Johnston, R. & Slack, N.D.C. (eds.): Service Superiority - The Design and Delivery of Effective Service Operations. Operations Management Association, Warnick, (pp 13-19 ), 1993.
• HESKETT , J.L.: Managing in the Service Economy. Harvard Business School Press , Boston, 1986.
• JURAN, J.M. & GRYNA, F.M.: Controle da Qualidade Total - Handbbok (volu-me VIII; 4^a ed.). MacGraw Hill Săo Paulo, 1993.
• NORMANN, R. : Service Management :Strategy and leadership in Service business (Cap. 10, pag. 115). John Wiley & Sons ltd., New York, 1991.
• PORTER, M.E.: The Competitive Advantage of Nations Macmillan Press, London, 1990.
• SARIAN, G.: Visăo Estratégica de Serviços : Estudo de um Projeto Piloto para uma Loja de Atendimento aos Corretores de Seguros. Trabalho de Formatura apresentado ao Departamento de Engenharia de Produçăo da Escola Politécnica da U.S.P., EPUSP, Săo Paulo, 1993.
• SCHWARTZ,  M.H.:  "...".  Quality  Progress, November 1991.
• VOSS, C.; ARMISTEAD, C.; JOHNSTON, B. & MORRIS, B.: "Operations Strategy " In: Operations Management in Service Industries and Public Sector (4th ed.), Cap. 11 pag. 269, John Wiley & Sons , Chichester, 1988.
• WELSCH : Orçamento Empresarial Editora Atlas, Săo Paulo,1983.
• WILD, R.: Concepts for Operations Management. John Wiley & Sons, New York, 1977.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  08 Jun 2010
• Data do Fascículo
  Abr 1995