Avaliação da maturidade do processo de desenvolvimento de veículos automotivos

Evaluation of the maturity of the automotive vehicle development process

Avaliação da maturidade do processo de desenvolvimento de veículos automotivos

Evaluation of the maturity of the automotive vehicle development process

Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella^I; Henrique Martins Rocha^II

^IUniversidade Federal Fluminense, Engenharia de Produção, Rua Passo da Pátria, 156, Sala 329, 24210-240, São Domingos, Niterói, RJ, Brasil, e-mail: [e-mail]

^IIAssociação Educacional Dom Bosco, Estrada Resende Riachuelo, 2535, 27501-970, Campo de Aviação, Resende, RJ, Brasil, e-mail: [e-mail]

RESUMO

Neste estudo, buscou-se avaliar o nível de maturidade das organizações em seus processos de desenvolvimento de produtos, tendo como base os critérios do CMMI (Capability Maturity Model Integration). O referencial teórico utilizado foi o modelo de maturidade de capabilidade para desenvolvimento integrado de produtos e processos do SEI (Software Engineering Institute), da Carnegie Mellon University. Partindo da literatura existente sobre o assunto e de pesquisa e questionários aplicados em duas montadoras instaladas na região Sul Fluminense do País, identificou-se a existência de um processo estruturado de desenvolvimento de produtos, o qual é planejado, executado, medido e controlado e as práticas existentes são mantidas, mesmo nos momentos de crise, podendo repetir a experiência para novos projetos.

Palavras-chave: veículos automotivos, desenvolvimento de produtos, CMMI.

ABSTRACT

This research purported to evaluate the level of capability maturity of organizations in their product development processes, based on the CMMI (Capability Maturity Model Integration) criteria. The theoretical reference used here was the capability maturity model for integrated product and process development of Carnegie Mellon University's Software Engineering Institute – SEI. Based on the literature about the subject and on a research questionnaire applied at two automaker plants in southern Rio de Janeiro state, Brazil, the study revealed the existence of a planned, executed, measured and controlled product development process. It was also found that the existing practices are maintained even during periods of crises and that the experience can be replicated in new projects.

Keywords: automotive vehicles, product development, CMMI.

1. Introdução

O automóvel, produto que marcou o século XX como uma das expressões mais claras dos avanços tecnológicos, foi vetor de inovação com sua grande força difusora de novas tecnologias de produtos e de processos (Quintella et al., 2005a). Essas mudanças incluem novos materiais e soluções de engenharia, implicando em alterações nas estruturas de custos dos produtos e novas demandas para os fornecedores da cadeia automotiva. Conforme Alvarez et al. (2002), a fabricação automotiva foi responsável pela evolução dos sistemas de produção: as formas pelas quais se organizaram a produção e o trabalho humano passam necessariamente pelo eixo central do desenvolvimento dessa indústria, desde a introdução por Henry Ford das esteiras rolantes e postos de trabalho, com tarefas, partes e ferramentas repetitivas, dando início à produção em série (Quintella, 2000), passando pela produção enxuta e just in time da Toyota (Correa, 2004).

A cada ano, cerca de 60 milhões de veículos são produzidos no mundo (Oica, 2004), consumindo para isso mais de um trilhão de dólares e empregando cerca de quatro milhões de trabalhadores de produção direta e cerca de 16 milhões envolvidos em autopeças, vendas e serviços em todo o mundo (Arbix e Veiga, 2003). Responsável por 13,5% do PIB Industrial do Brasil (ANFAVEA, 2005), esta indústria coloca o país como o 12° maior produtor de veículos do mundo e, ainda que com a ociosidade atual de quase 40%, 1,3 milhão de empregos são gerados em toda a cadeia produtiva, em 200.000 empresas que atuam no setor – de montadoras a lojas de autopeças (Correa, 2004).

A vantagem competitiva de uma empresa na economia globalizada está diretamente relacionada com sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado e que estes produtos venham a atrair a atenção dos clientes, os quais remuneram os investimentos feitos pela empresa (Rocha, 2005; Quintella e Rocha, 2006). No Brasil, encontramos exemplos de desenvolvimento de produtos pelas montadoras locais: modelos de sucesso de mercado como o EcoSport da Ford, Celta e Meriva da GM, Pálio da Fiat (parcialmente desenvolvido no Brasil) e o Fox da Volkswagen são exemplos desse movimento (Dias e Salerno, 2003; Sorima Neto e Grinbaum, 2004; Schibuola, 2004).

Uma das dificuldades encontradas pelas organizações no atual cenário competitivo é o gerenciamento integrado do processo de desenvolvimento de produtos, os quais devem ser tecnologicamente atualizados, com características de desempenho, custo e distribuição condizentes com o atual nível de exigência dos consumidores (-Mundim et al., 2002). Shulman (2003) cita que "novos produtos são o motor número um do crescimento da renda", pois podem expandir a base de consumidores, atraindo novos clientes, ajudam a reter os atuais ao "continuamente atender a suas necessidades de mudança", aumentar a participação de mercado e a participação no negócio de cada cliente, proteger a companhia de avanços da competição, motivar empregados e partes envolvidas ao lidar com condições humanas que buscam a novidade.

Norton e Kaplan (1997) defendem a idéia de que, no desenvolvimento de produtos, é preferível que um novo produto ou a extensão de um produto antigo represente uma melhoria radical das opções atuais, que capturem novos clientes e mercados, e não se limitem a substituir as vendas dos produtos existentes. Tal conceito complementa a afirmação de Baxter (2003, p. 3) de que "deve-se estabelecer um compromisso entre os fatores que adicionam valor ao produto e aqueles que provocam aumento de custo". O autor defende que o planejamento estratégico do desenvolvimento do produto deve indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos da empresa, tratando-se, portanto, de um dos componentes do planejamento corporativo. Já Silva (2001) cita que, para ser fonte de competitividade, o "processo de desenvolvimento de produtos precisa ser eficiente e eficaz", sendo necessário a "utilização de metodologias e técnicas capazes de proporcionar tais atributos". Clark e Wheelwright (1992) defendem que, por essa razão, muitas organizações têm buscado os benefícios provenientes das novas tecnologias, visando a geração de ambientes industriais integrados e flexíveis, mais preparados para a realidade atual. No entanto, Silva (2001) destaca que "tais mudanças e os próprios produtos, cada vez mais complexos, vêm provocando alterações de natureza organizacional e tecnológica, acrescentando complexidade ao processo de desenvolvimento".

Gantewerker e Manoski (2003) expõem a importância estratégica contida no processo de desenvolvimento de produtos, principalmente nos estágios iniciais destes. Segundo os autores, a direção estratégica da organização e as avaliações de viabilidade dos projetos são a base fundamental que trazem foco e clareza aos objetivos e a falha nesse ponto "cria uma fundação fraca para o projeto, levando normalmente a interações múltiplas e significativo retrabalho".

Clark e Fujimoto (1991) defendem que a estratégia de produto de uma empresa e como ela se organiza e gerencia o desenvolvimento, determinarão como o produto se portará no mercado: a maneira como esta realiza o desenvolvimento, sua velocidade, eficiência e qualidade do trabalho irão determinar a competitividade do produto. Da mesma forma, Clark e Wheelwright (1992) citam que, para este processo ser bem sucedido, deve conjugar velocidade no desenvolvimento com eficiência e eficácia. Esta abordagem mostra um paradoxo: como ter alta velocidade e baixo custo no desenvolvimento de produtos, conseguindo, no entanto, uma alta qualidade no processo em si e no produto gerado por meio dele? Baxter (2003) definiu regras básicas para o projeto sistemático:

• Estabelecimento de metas claras, concisas, específicas e verificáveis para o desenvolvimento de novos produtos;

• Acompanhamento do processo de geração do produto, comparando com as metas estabelecidas;

• Eliminação do produto que não esteja sendo desenvolvido no caminho adequado; e

• Geração de muitas idéias, para que possa ser escolhida a melhor.

Autores diversos (Hatch e Urban, 1974; Hisrich e Peters, 1978; Urban e Hauser; 1993, Gruenwald, 1994; Wilson et al., 1996; Semenik e Bamossy, 1996; Crawford, 1997; Kotler e Armstrong, 1999; Mattar e Santos, 2003) estabelecem etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos que abordam em maior ou menor grau estes aspectos. Rozenfeld e Amaral (1999) estudaram modelos para desenvolvimento de produtos e identificaram fatores condicionantes nestes, tal como o grau de inovação do projeto, estrutura de mercado, direcionamento estratégico e dimensões da qualidade do produto. Segundo os autores, os fatores atuam de forma diferenciada no nível empresa, corporação e mercado. A tipologia defendida por estes encontra paralelo no modelo de fatores críticos de sucesso desenvolvido por Daniel (1961) e aperfeiçoado/ampliado por Rockart (1978; 1979). Já Costa Júnior e Silva (2003) estudaram os fatores de fracasso no processo de desenvolvimento de produtos, listados pelos autores como mau planejamento, mau gerenciamento, conceito ruim, má execução, mau uso da pesquisa e tecnologia ruim.

Na falta de um processo de desenvolvimento de produtos que abranja toda a organização, a repetição dos resultados depende inteiramente de se ter algumas pessoas disponíveis para o próximo projeto, o que não provê bases para a melhoria da produtividade, qualidade e competitividade da organização por um longo período. Melhoramentos contínuos só podem ocorrer por esforços focados e sustentados na direção da construção de uma infra-estrutura de processo de efetivo desenvolvimento de produtos e práticas de gestão. Desta forma, faz-se necessário identificar o grau de maturidade dos processos de desenvolvimento de produtos no que tange à sua capacidade de serem definidos, utilizados, gerenciados, repetidos, que os resultados destes processos sejam previsíveis e possam ser continuamente melhorados, que é o objetivo deste estudo, por meio da seguinte questão: Qual o nível de maturidade dos métodos de desenvolvimento dos produtos utilizados pelas montadoras? Devido às restrições de tempo, custo e número de pessoas envolvidas, optou-se por delimitar a pesquisa às montadoras instaladas na região Sul Fluminense.

Conforme Rozenfeld et al. (2005), diferentes empresas adotam ferramentas e métodos distintos nos seus processos de desenvolvimento de produtos ou haverá usos diferenciados deles. Neste artigo, é apresentada a avaliação do nível de maturidade dos processos de desenvolvimento de produtos automotivos utilizados nas montadoras estudadas, tendo como base de avaliação os critérios do CMMI (Capability Maturity Model Integration).

2. Referencial teórico

2.1 Modelos de maturidade

O conceito de níveis de maturidade é baseado em princípios de qualidade de produto. A estrutura de maturidade, da qual esses princípios de qualidade foram adaptados, foi primeiramente mostrada por Crosby (1979) no chamado "Aferidor de Maturidade da Gerência de Qualidade", o qual descrevia cinco estágios na adoção das práticas de qualidade: Incerteza, Despertar, Esclarecimento, Sabedoria e Certeza. Esses princípios foram adaptados pelo SEI – Software Engineering Institute, da Carnegie Mellon University - para o processo de desenvolvimento de software em 1986 (Humphrey, 1987), pelo CMM (-Capability Maturity Model). Outros modelos de maturidade foram desenvolvidos ao longo do tempo: o PMMM (Project Management Maturity Model), desenvolvido pelo Dr. Harold Kerzner (Kerzner, 2002), o OPM3 (-Organizational Project Management Maturity Model), desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI, 2003), o Project FRAMEWORK, da ESI International, o Project Management Maturity Assessment Model, da Knapp & Moore Pty e, mais recentemente, o Modelo de Maturidade para PDP (Rozenfeld et al., 2005) e o Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos), desenvolvido pelo consultor brasileiro Darci Prado (Oliveira, 2006).

Além destes, de acordo com Sotille (2003), com base no sucesso do CMM, outros modelos foram criados, procurando cobrir outras áreas de interesse: o Software Acquisition CMM (SA-CMM), utilizado para avaliar a maturidade de uma organização em seus processos de seleção, compra e instalação de software desenvolvido por terceiros; o Systems Engineering CMM (SE-CMM), que avalia a maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, incluindo hardware, software e quaisquer outros elementos que participem do produto completo; o People CMM (P-CMM), que avalia a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos humanos, no que se refere a software: recrutamento e seleção de desenvolvedores, treinamento e desenvolvimento, remuneração, etc.; e, finalmente, o Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM), que inclui também os processos necessários à produção e suporte ao produto, tais como suporte ao usuário, processos de fabricação, etc. Este modelo serve de base para a melhoria de processos para todo o ciclo de vida do produto e para integração dos esforços de desenvolvimento de produtos por toda a organização. As melhores práticas do IPD-CMM foram incorporadas no CMMI – Capability Maturity Model Integration, sendo a fonte de IPD para a versão IPPD (Integrated Product and Process Development) do CMMI (Software Productivity Consortium, 2004), o qual foi utilizado para avaliação do nível de maturidade no processo de desenvolvimento de produtos neste estudo.

O projeto do CMMI (Integração dos Modelos de Maturidade de Capabilidade) foi desenvolvido para preservar os investimentos governamentais e da indústria em melhoria de processos e para substituir e melhorar os múltiplos modelos de maturidade que surgiram ao longo dos anos, além de facilitar o uso de tecnologia CMM em diversas disciplinas, pelo uso de terminologias, componentes, métodos de avaliação e material de treinamento comuns (SEI, 2004). Este modelo, com crescente utilização no meio empresarial (Quintella et al., 2005b), foi motivo de estudo por Goldenson e Gibson (2003), que apresentaram os resultados da utilização do CMMI em estudos de casos em diversas indústrias e organizações de diversos portes nos Estados Unidos, Europa e Austrália (Accenture Consulting, Boeing, Bosch, General Motors, JP Morgan Chase, Lockheed Martin, Northrop Grumman, Sanchez Computers, Thales Air Traffic, Training & Simulation), com significativas melhorias de performance nas áreas de custo, prazos, qualidade, satisfação de clientes e retorno sobre investimentos.

2.2 Componentes e estrutura do modelo CMMI

O CMMI contém quatro áreas de conhecimento (disciplinas) em seu modelo: Engenharia de Sistemas (CMMI-SE), Engenharia de Software (CMMI-SW), Fonteamento de Fornecedores (CMMI-SS) e Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo (CMMI-IPPD). O IPPD, utilizado nesta pesquisa, é uma abordagem sistemática que permite a colaboração ao longo do tempo das partes envolvidas (stakeholders) por toda a vida do produto, de forma a melhor satisfazer as necessidades, expectativas e requerimentos dos clientes, sendo seus processos integrados com os outros processos na organização (SEI, 2004). O CMMI fornece uma estrutura para organizar etapas evolutivas em cinco níveis de maturidade, que colocam fundamentos sucessivos para a contínua melhoria do processo, organizando as áreas de processos. Estas, por sua vez, contêm metas gerais e específicas, bem como práticas também genéricas e específicas. A Figura 1 a seguir mostra a estrutura e os componentes do modelo CMMI.

Nível de maturidade é um estágio evolutivo bem definido em direção à melhoria de processo, em que cada nível de maturidade fornece uma camada de fundamentos para a melhoria contínua do processo, provendo a forma de predizer a performance futura da organização em uma disciplina (ou conjunto de disciplinas). Cada nível compreende um conjunto de objetivos de processos que, quando satisfeitos, estabilizam componentes importantes de processo, resultando em um crescimento na capabilidade do processo da organização. Os níveis de maturidade são designados por números, de 1 a 5:

Nível de Maturidade 1: Inicial - a organização tipicamente não fornece um ambiente estável para desenvolvimento de processos, nem dispõe de práticas de gestão bem estabelecidas. Os benefícios das boas práticas de desenvolvimento de produtos são minados pelo planejamento ineficiente e por sistemas em que os compromissos são sempre reativos, ou seja, uma reação a algum acontecimento não planejado;

Nível de Maturidade 2: Gerenciado - todos os projetos da organização asseguram que os requerimentos, produtos e serviços são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. O status dos produtos e serviços é visível para a gerência em pontos específicos (milestones). A disciplina de processo ajuda a assegurar que as práticas existentes são mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados. Compromissos são estabelecidos entre as partes interessadas (stakeholders) conforme a necessidade, sendo os produtos revistos por estes, para validação do atendimento de seus requerimentos, padrões e objetivos;

Nível de Maturidade 3: Definido - os processos são bem caracterizados e compreendidos, sendo descritos conforme padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Os processos padrão de desenvolvimento e manutenção em toda a organização são documentados, incluindo padrões de gestão, sendo que esses processos são integrados de forma coerente. O conjunto de processos padrão, utilizados para estabelecer consistência ao longo de toda a organização, são estabelecidos e melhorados ao longo do tempo. A gerência da organização estabelece objetivos de processo baseados neste conjunto de processos padrão e assegura que esses objetivos são seguidos de forma apropriada. Um programa de treinamento é implementado para garantir que o pessoal e os gerentes tenham os conhecimentos e as habilidades requeridas para cumprir os papéis a eles designados;

Nível de Maturidade 4: Quantitativamente Gerenciado - a organização, além de estabelecer metas quantitativas de qualidade para os produtos e performance de processos, utiliza-as como critério de gerenciamento: os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, usuários finais, implementadores de processo e a própria organização como um todo. A produtividade e a qualidade são medidas para as atividades importantes do processo de gerenciamento em todos os projetos, como parte de um programa organizacional de medidas, com os processos instrumentalizados com medições consistentes e bem definidas. Essas medições estabelecem a fundamentação para avaliar os processos e os produtos do projeto. Os projetos conseguem o controle sobre seus produtos e processos, reduzindo a variação no desempenho dos seus processos para cair em limites quantitativos aceitáveis, sendo compreendidos em termos estatísticos e gerenciados ao longo de toda a vida dos processos. Os riscos envolvidos na introdução de um novo domínio de aplicação são conhecidos e cuidadosamente gerenciados; e

Nível de Maturidade 5: Em Otimização - a organização inteira está focada na melhoria contínua da performance de processo, tanto por melhoria incremental (contínua) como por inovações tecnológicas. Objetivos mensuráveis de melhoria de processos são estabelecidos, continuamente revisados para refletir mudanças nos objetivos de negócio e utilizados como critério na melhoria do processo de gerenciamento. Os dados sobre a efetividade dos processos são usados para realizar análises de custo benefício das novas tecnologias e das mudanças propostas. Lições aprendidas são disseminadas para outros projetos e a otimização de processos velozes e inovativos depende da participação e empowerment da força de trabalho, alinhada com os objetivos e valores da organização e seus negócios. Melhoria de processos passa a ser parte da atividade de todos, levando a um ciclo de melhoria contínua.

Área de processo é um agrupamento de práticas relacionadas em uma área que, quando executadas coletivamente, satisfazem um grupo de metas consideradas importantes para significativas melhorias na área em questão. As áreas de processo são divididas em quatro categorias: Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Engenharia e Suporte. O Quadro 1 a seguir mostra as áreas de processo correspondentes a cada nível de maturidade, servindo de base, portanto, para o enquadramento da organização no nível adequado.

Dentro dos diversos níveis de maturidade, são identificadas as metas específicas e genéricas, que devem ser alcançadas pelos processos de planejamento e implementação da organização, sendo essenciais para o atingimento dos níveis de maturidade. A satisfação das metas é utilizada em avaliações, como base para atendimento das áreas de processo e determinação do nível de maturidade da organização: uma área de processo é avaliada como "satisfeita" somente se todas as suas metas genéricas e metas específicas forem avaliadas como "satisfeitas". Se ao menos uma das metas for avaliada como "não-satisfeita", a área de processo como um todo será considerada "não satisfeita" (SEI, 2001b).

Para a realização da pesquisa, foi adotada a premissa de que a metodologia do CMMI é válida para mensuração do nível de maturidade do processo de desenvolvimento de produtos das montadoras.

3. Metodologia

No presente trabalho, foi adotado o método hipotético-dedutivo, no qual a percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se formulam as hipóteses, é seguida pelo processo de inferência dedutiva, testando-se a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese. Desta forma, foi desenvolvida uma hipótese como solução provisória para o problema, a qual foi testada por meio da coleta de informações em pesquisa de campo e análise estatística dos resultados obtidos.

3.1 Hipótese e questões-chave

Hipótese I - Em busca do posicionamento estratégico e manutenção de sua competitividade, as empresas da indústria automotiva mantêm um método estruturado para desenvolvimento de produtos, o qual tem a potencialidade de garantir a aceitação dos consumidores e o fluxo financeiro advindo do sucesso comercial dos produtos.

Questões-chave:

1) O processo de desenvolvimento de produto é planejado, executado, medido e controlado e as práticas existentes são mantidas, mesmo nos momentos de crise, podendo repetir a experiência para novos projetos? (equivalente ao Nível 2 do CMMI); 2) A organização possui um processo de desenvolvimento de produtos bem caracterizado e compreendido, sendo descrito na forma de padrões, procedimentos, ferramentas e métodos, com objetivos baseados nestes e utilizado em todos os projetos de desenvolvimento de produtos? (equivalente ao Nível 3 do CMMI); 3) O processo de desenvolvimento de produtos da organização, já padronizado, é medido e opera dentro dos limites estabelecidos? (equivalente ao Nível 4 do CMMI); e 4) A organização trabalha com inovação do processo de desenvolvimento de produtos, identificando as oportunidades de aperfeiçoamento, fortalecendo o processo de maneira pró-ativa e objetivando a prevenção de falhas? (equivalente ao Nível 5 do CMMI).

O quadro de amarração lógica das questões e de suas justificativas por nível de maturidade pode ser observado no ^Apêndice. Para determinação do nível de maturidade da organização, foram utilizadas 27 perguntas para -avaliar a percepção dos entrevistados quanto ao -atendimento ou satisfação das metas (genéricas e -específicas) das áreas de processo, com base nos conceitos do CMMI. Tais perguntas buscaram avaliar o atingimento das metas nas áreas de processo dos níveis de maturidade em uma -escala somatória (escala Likert). Proposta por -Rensis- -Likert em 1932 (Mattar, 1996), esta -compreende uma série de afirmações relacionadas com o objeto pesquisado, para determinação pelos entrevistados do seu grau de concordância/discordância das afirmações. A cada célula de resposta é atribuído um número que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação e a pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas para cada -afirmação. No questionário utilizado, adotou-se a -seguinte escala: 1) Não/Nunca; 2) Raramente; 3) Às vezes; 4) Freqüentemente; e 5) Sempre.

3.2 Teste da hipótese

No teste da hipótese foram adotados os seguintes critérios:

1) O projeto pertencerá ao maior nível cuja mediana obtida pelas questões do CMMI for maior ou igual a quatro, desde que todas as respostas do grupo atinjam também valores iguais ou superiores a quatro. A razão para adotar-se tal valor como limite mínimo para identificação do nível de maturidade deve-se ao fato de que, utilizando-se os critérios do CMMI, a determinação do nível de maturidade passa pelo atingimento ou satisfação das metas das áreas de processo: se qualquer meta for avaliada como "não-satisfeita", a área de processo será avaliada como "não-satisfeita" (SEI, 2001b). A representação em estágios dos níveis de maturidade do CMMI, não permite os "saltos" dos níveis, visto que os processos "não podem alcançar seus potenciais totais, até que a base adequada seja estabelecida" (SEI, 2001a, p. 15) e, sem essa base adequada, tendem a falhar em condições de estresse, não dando sustentação à melhoria contínua dos processos. Desta forma, o escore três, entendido como "às vezes" no questionário, não representaria fielmente o atingimento, optando-se, portanto, pelo escore quatro ("freqüentemente") como característico do atingimento destas; e 2) Qualquer resposta com mediana inferior a quatro, dentro de um grupo de perguntas, será interpretado como a não satisfação das metas para o nível, mesmo que a mediana do grupo seja igual ou superior a quatro; e 3) O não atingimento do nível 2 de maturidade nas questões do CMMI indicará que a organização se encontra no nível inicial (nível 1 de maturidade).

3.3 Coleta de dados, população/ universo e amostra

A coleta de dados nesta pesquisa foi realizada por meio da aplicação de questionário autopreenchido, ou seja, o questionário lido e preenchido diretamente pelos pesquisados. Os questionários – compostos de 27 perguntas que buscavam identificar a adoção de práticas estabelecidas pelo modelo do CMMI, de acordo com o nível de maturidade da organização – foram enviados e recebidos, após contato prévio, no qual foi solicitada a colaboração no desenvolvimento da pesquisa por meio do preenchimento do questionário por e-mail. Todos os participantes foram informados sobre a característica científica e acadêmica da pesquisa e sobre seu propósito.

Conforme citado anteriormente, optou-se por delimitar a pesquisa às montadoras instaladas na região Sul Fluminense, ou seja, uma empresa voltada para o segmento de automóveis e outra para o segmento de caminhões e ônibus. Os questionários foram direcionados a gerentes, supervisores e corpo técnico de Marketing/Comercial, Produto, Logística, Suprimentos e Manufatura das montadoras. Tais questionários eram compostos de blocos de perguntas, que buscavam determinar o nível de maturidade da organização, avaliando a percepção dos entrevistados quanto ao atendimento ou satisfação das metas (genéricas e específicas) das áreas de processo dos níveis de maturidade, com base nos conceitos do CMMI. Foram respondidos 47 questionários, distribuídos conforme mostrado na Tabela 1 a seguir.

3.4 Tratamento e análise dos dados

Na pesquisa, como não havia conhecimento sobre os parâmetros da população, a escolha do teste estatístico para validação das hipóteses recaiu sobre os métodos não paramétricos (Mattar, 1996), utilizando os dados coletados na escala ordinal. Conforme diversos autores (Siegel, 1981; Hoel, 1984; Levin, 1987; Mattar, 1996; Cooper e Schindler, 2003), como os números nessas escalas têm significado apenas de classificação, a mensuração apropriada da tendência central é a mediana, enquanto a dispersão é revelada por medidas como percentuais ou quartis. A escolha do tipo de teste a ser aplicado à situação levou à seleção do teste de sinais para verificação da mediana dos resultados.

Os resultados (medianas) encontrados para cada questão em cada uma das organizações (AU – automóveis; e CA – caminhões e ônibus) podem ser observados na Tabela 2 a seguir.

3.5 Limitações do método

Há a possibilidade de respostas distorcidas, causadas pelo grau de motivação do entrevistado, preocupação em não transmitir uma avaliação ruim de si próprio ou de suas empresas, a falta de conhecimentos sobre o assunto pesquisado, assim como, a inadequação do questionário (excessivo número de perguntas, escala utilizada e tempo, entre outros). Buscou-se reduzir as potenciais distorções no contato anterior ao envio e preenchimento do questionário, quando se ressaltou a importância da imparcialidade e do sigilo da pesquisa. Nesta oportunidade, testou-se também a confiança do respondente quanto ao fato de estar capacitado a prover as respostas/avaliações solicitadas no questionário. Procurou-se evitar exercer qualquer influência sobre os respondentes, de modo a não influenciar suas respostas e efetuou-se pré-teste do questionário (quatro integrantes do universo pesquisado), buscando-se aperfeiçoá-lo e reduzir as falhas de entendimento.

4. Análise e discussão dos resultados

Os dados foram tabulados com a contagem da freqüência das notas atribuídas nas questões referentes aos aspectos de cada nível de maturidade, consolidando os resultados, quando se buscou identificar o nível de maturidade da organização no seu processo de desenvolvimento de produtos, tendo como base os critérios do CMMI, conforme mostrado nas Tabelas 3 e 4 a seguir, para cada organização:

Com base no critério de atingimento do escore mínimo de quatro (4) para identificação do nível de maturidade – por grupo de questões e por questão individual –, percebe-se que ambas as organizações alcançaram o nível de maturidade 2 - Gerenciado - para seu processo de desenvolvimento de produtos, pelos critérios do CMMI. Ainda que escores "4" fossem identificados em níveis superiores de maturidade nas organizações, o não atingimento deste escore em todas as perguntas no nível de maturidade 3 (vide coluna "Menor mediana"), caracteriza a não satisfação das metas das áreas de processo no nível de maturidade em questão, conforme citado anteriormente.

Não é possível fazer inferências envolvendo todos os níveis de maturidade, visto tratar-se de uma escala ordinal. No entanto, dentro do nível de maturidade identificado para cada uma das organizações, foi possível avaliar a tendência central e a dispersão, com base nas pontuações compiladas dos respondentes, conforme apresentado na Tabela 5 a seguir.

Para se avaliar a confiança no nível de maturidade identificado, faz-se necessário estabelecer o grau de confiança no atingimento do nível mínimo de pontuação para o enquadramento no nível específico (quatro): conforme Triola (1999, p. 321), "podemos aplicar o teste de sinais a uma afirmação sobre a mediana de uma única população", enquanto Hoel (1984) cita que é possível testar valores de mediana pelo teste do sinal, restringindo, no entanto, a variáveis contínuas. Como Siegel (1981, p. 20) admite que numa escala ordinal, com suas categorias discretas, há um "continuum" de resultados possíveis – ainda que, por conta da "falta de precisão do aparelhamento de mensuração", não se distingam as pequenas diferenças que realmente existem entre as observações, o que resulta em menor poder-eficiência, usual em testes não paramétricos – utilizou-se tal teste na presente pesquisa. Conforme Siegel (1981), a distribuição amostral – para prova de sinais – tem distribuição aproximadamente normal para N > 25, permitindo o uso da estatística "z" com correção de continuidades (Triola, 1999), conforme a fórmula apresentada a seguir:

O levantamento das respostas às questões referentes ao nível de maturidade 2 apresentou os resultados mostrados na Tabela 6 a seguir.

Como o número de vezes que o sinal menos freqüente ocorre (x) correspondeu à expectativa inicial, da mediana ser inferior a quatro (uma vez eliminados os valores zero), deu-se prosseguimento ao teste: o calculo de "z", com base nos valores de "x" e "n" para as organizações, resultou em – 2,53 e – 3,44, para a empresa de automóveis e para a empresa de caminhões e ônibus, respectivamente. Utilizando-se a função "INV.NORMP" do MS Excel, foi possível calcular o valor do afastamento correspondente à probabilidade de 5% (0,05) em uma distribuição normal com média zero e desvio padrão 1, para o qual foi encontrado o valor – 1,645. Desta forma, concluiu-se que, sendo o "z" de ambas as empresas mais afastado do valor central que o "z" crítico, com base na evidência amostral, em um nível de significância de a = 0,05, ambas as organizações têm uma mediana igual ou maior que quatro nas perguntas referentes ao nível de maturidade 2, conforme pode ser observado na Figura 2 a seguir.

4.1 Discussão dos resultados

O estudo mostrou ambas as organizações atingindo o nível 2 de maturidade de desenvolvimento de produtos – característica de um processo dito "gerenciado" – com base nos referenciais do CMMI e no critério da obtenção da pontuação mínima "4" – equivalente às práticas sendo freqüentemente utilizadas – nas perguntas referentes aos requisitos para o nível de maturidade em questão. Apesar de ambas as organizações alcançarem a mediana "4" para o nível de maturidade 3, o fato de não alcançarem esta mediana em todas as perguntas, fez com que, caracterizada a não satisfação de todas as metas para o nível da maturidade, as organizações não alcançassem um nível de maturidade do processo de desenvolvimento de produtos superior a 2.

Como pôde ser observado na Tabela 2, as questões 12 - referente ao incentivo, reconhecimento e/ou premiação da integração (no segmento caminhões - CA) - e 17 – referente ao envolvimento do cliente na validação do atendimento aos requerimentos (ambos os segmentos – CA e AU) - apresentaram o valor da mediana inferior a quatro. Tais itens podem ser considerados pontos prioritários de melhoria para as organizações, com o objetivo de ampliar sua maturidade nos processos de desenvolvimentos de novos produtos.

Com base na premissa listada anteriormente - a metodologia do CMMI é válida para mensuração do nível de maturidade do processo de desenvolvimento de produtos - e nos resultados da pesquisa executada, podem-se estabelecer as seguintes análises quanto ao problema da pesquisa, hipóteses utilizadas e conclusões:

4.1.1 Solução do problema

O problema formulado foi: Qual o nível de maturidade dos métodos de desenvolvimento dos produtos utilizados pelas montadoras na região Sul Fluminense?

Segundo a visão dos executivos das organizações, baseado nos critérios do CMMI:

• Todos os projetos da organização asseguram que os requerimentos, produtos e serviços são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados;

• O status dos produtos e serviços é visível para a gerência em pontos específicos (marcos referenciais);

• A disciplina de processo ajuda a assegurar que as práticas existentes são mantidas durante os momentos de crise, com os projetos executados e gerenciados conforme os planos documentados;

• Compromissos são estabelecidos entre as partes interessadas (

  stakeholders) conforme a necessidade, sendo os produtos revistos por estes, para validação do atendimento de seus requerimentos, padrões e objetivos;

• A capabilidade do processo pode ser resumida como sendo disciplinada porque o planejamento e o acompanhamento do projeto são estáveis e os sucessos mais recentes podem ser repetidos; e

• Os processos do projeto estão sob o controle efetivo do sistema de gestão de projeto, seguindo os planos estabelecidos.

4.1.2 Verificação das hipóteses e questões-chave

A metodologia aplicada baseou-se no teste de falseabilidade das hipóteses levantadas, por meio do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste estatístico adequado à natureza das variáveis e da amostra analisada, de forma a verificar-se o grau de significância dos resultados obtidos.

Foram analisados os critérios referentes às práticas representativas de um método estruturado de desenvolvimento de produtos para ambas as organizações. Desta forma, foi avaliada a hipótese em foco, segundo a visão de gerentes e supervisores do corpo técnico de duas montadoras da região Sul Fluminense e, a partir dos resultados coletados no campo, tabulados e tratados de forma estatística adequada. Pôde-se então analisar, validando total ou parcialmente ou refutando, a hipótese levantada e responder às questões-chave associadas.

Hipótese I - Em busca do posicionamento estratégico e manutenção de sua competitividade, as empresas da indústria automotiva mantêm um método estruturado para desenvolvimento de produtos, o qual tem a potencialidade de garantir a aceitação dos consumidores e o fluxo financeiro advindo do sucesso comercial dos produtos.

Pelos resultados obtidos, pôde-se concluir que a Hipótese I foi considerada parcialmente plausível, pois em ambas as organizações os respondentes indicaram a existência de um processo de desenvolvimento de produtos, o qual é planejado, executado, medido e controlado e as práticas existentes são mantidas, mesmo nos momentos de crise, podendo repetir a experiência para novos projetos. No entanto, o processo existente não pôde ser caracterizado como tendo os objetivos da organização baseados neste, nem operar dentro de limites estabelecidos ou ser inovado na busca de oportunidades, características estas que garantiriam a aceitação dos consumidores e o fluxo financeiro advindo do sucesso comercial dos produtos desenvolvidos pelo método existente.

Questões-chave:

1)

O processo de desenvolvimento de produtos é planejado, executado, medido e controlado e as práticas existentes são mantidas, mesmo nos momentos de crise, podendo repetir a experiência para novos projetos?

Resposta: Sim, pois os respondentes de ambas as organizações indicaram a existência de tais características nos processos existentes de desenvolvimento de produtos em suas organizações.

2) A organização possui um processo de desenvolvimento de produtos bem caracterizado e compreendido, sendo descrito na forma de padrões, procedimentos, ferramentas e métodos, com objetivos baseados nestes e utilizados em todos os processos de desenvolvimento de produtos?

Resposta: Não, os respondentes de ambas as organizações indicaram a existência de lacunas neste aspecto, especificamente o não envolvimento do cliente para validação da verificação de atendimento de requerimentos – para componentes, processos e/ou produto final. Em uma das organizações detectou-se também uma lacuna no que tange ao incentivo, ao reconhecimento e/ou à premiação da integração e colaboração dos envolvidos no desenvolvimento de novos produtos.

3) O processo de desenvolvimento de produtos da organização, já padronizado, é medido e opera dentro dos limites estabelecidos?

Resposta: Não, os respondentes de ambas as organizações indicaram a não satisfação de todas as metas referentes à questão nº 2, o que caracteriza não haver sustentação para as metas avaliadas nessa questão.

4) A organização trabalha com inovação do processo de desenvolvimento de produtos, identificando as oportunidades de aperfeiçoamento, fortalecendo o processo de maneira pró-ativa e objetivando a prevenção de falhas?

Resposta: Não, conforme resposta da questão anterior.

5. Conclusões e recomendações

Pode-se, a partir dos resultados encontrados, concluir que ambas as organizações mostraram utilizar um método estruturado para desenvolvimento de seus produtos, o qual, no entanto, tem campo suficiente – no entendimento dos próprios executivos – de tornar-se mais completo, abrangente e potente para alavancar os resultados de mercado e financeiros da própria organização. Para tanto, recomenda-se a ação sobre os aspectos de integração e colaboração entre os envolvidos no desenvolvimento de novos produtos (no segmento de caminhões e ônibus) e no envolvimento do cliente na verificação de componentes, processos e produto final (ambas as organizações), pontos para melhoria no processo, segundo resultados da presente pesquisa (vide Tabela 2). A eficácia das ações a serem implementadas pode ser verificada em estudo futuro e, como refinamento do método, seria conveniente que se ampliasse o total de pesquisados e que a avaliação dos resultados passasse, além dos métodos e técnicas utilizados neste estudo, pelo crivo de avaliação da lógica paraconsistente (Costa et al., 1999; Carvalho, 2002) e/ou lógica fuzzy, inclusive ponderando as respostas com base no nível de envolvimento e influência das pessoas sobre o processo, de forma a dar maior respaldo e robustez às análises.

Agradecimentos

Os autores agradecem os comentários e críticas dos revisores e da Editoria, os quais contribuíram substancialmente para a melhoria do artigo.

Recebido em 20/6/2005

Aceito em 02/5/2006

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Apêndice

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  18 Set 2006
• Data do Fascículo
  Maio 2006

Histórico

• Aceito
  02 Maio 2006
• Recebido
  20 Jun 2005