Quem Tem Medo da Organização? Dimensão Organizacional no Ativismo e nos Processos Decisórios dos Coletivos Culturais do Espírito Santo*Resumo
O Ciclo de Protesto (2013-2016) pelo qual o Brasil passou evidenciou a presença dos grupos (auto)denominados coletivos na cena associativista nacional. Com novas estratégias de ação, novas estruturas de mobilização, performances e significados atribuídos ao debate político-organizacional, os coletivos passaram a desafiar tanto as Ciências Sociais como a esfera política. Atentos a esse desafio, neste artigo analisamos a dimensão organizacional dos coletivos e refletimos teoricamente sobre essas experiências a partir do debate com a literatura. Como discutiremos, os dados de pesquisa, obtidos por meio de entrevistas com ativistas e de um survey com 55 coletivos culturais no Espírito Santo, permitem refletir sobre certos argumentos da literatura e reforçar outros que se somam aos recentes esforços de compreensão desse fenômeno em cena. Além disso, são considerados pontos como estrutura interna e âmbito de atuação, processos e experiências de tomada de decisões no interior dos coletivos e, por fim, a problematização da questão da liderança nessas organizações.
coletivos; dimensão organizacional; tomada de decisões; liderança
Abstract
The Protest Cycle (2013-2016) that Brazil experienced highlighted the presence of groups (self) denominated as collectives on the national associative scene. With new action strategies, new mobilization structures, performances, and meanings attributed to the political-organizational debate, these collectives began to challenge both the Social Sciences and the political sphere. In response to this challenge, this article analyzes the organizational dimension of the collectives and offers a theoretical reflection on these experiences by engaging with the literature. As we will discuss, the research data, obtained through interviews with activists and a survey of 55 cultural collectives in Espírito Santo, allow us to reflect on certain arguments in the literature and reinforce others that add to recent efforts to understand this emerging phenomenon. In addition, we consider aspects such as internal structure and scope of action, decision-making processes and experiences within the collectives, and finally, the problematization of the leadership issue in these organizations.
collectives; organizational dimension; decision-making; leadership
Résumé
Le Cycle de Protestation (2013-2016) auquel le Brésil a été confronté a mis en évidence la présence des groupes (auto)désignés comme collectifs sur la scène associative nationale. Avec de nouvelles stratégies d’action, de nouvelles structures de mobilisation, des performances et des significations attribuées au débat politique et organisationnel, les collectifs ont commencé à défier à la fois les Sciences Sociales et la sphère politique. Attentifs à ce défi, cet article analyse la dimension organisationnelle des collectifs et réfléchit théoriquement sur ces expériences à partir du débat avec la littérature. Comme nous le discuterons, les données de recherche, obtenues par le biais d’entretiens avec des activistes et d’une enquête auprès de 55 collectifs culturels dans l’État d’Espírito Santo, permettent de réfléchir à certains arguments de la littérature et de renforcer d’autres qui s’ajoutent aux récents efforts de compréhension de ce phénomène en scène. De plus, des points tels que la structure interne et le champ d’action, les processus et les expériences de prise de décision au sein des collectifs, et enfin, la problématisation de la question du leadership dans ces organisations, sont considérés.
collectifs; dimension organisationnelle; prise de décision; leadership
Resumen
El Ciclo de Protestas (2013-2016) por el cual pasó Brasil evidenció la presencia de grupos (auto)denominados colectivos en la escena asociativa nacional. Con nuevas estrategias de acción, nuevas estructuras de movilización, performances y significados atribuidos al debate político-organizacional, los colectivos comenzaron a desafiar tanto a las Ciencias Sociales como a la esfera política. Atentos a este desafío, en este artículo analizamos la dimensión organizacional de los colectivos y reflexionamos teóricamente sobre estas experiencias a partir del debate con la literatura. Como discutiremos, los datos de investigación, obtenidos mediante entrevistas con activistas y de una encuesta a 55 colectivos culturales en Espírito Santo, permiten reflexionar sobre ciertos argumentos de la literatura y reforzar otros que se suman a los esfuerzos recientes para comprender este fenómeno emergente. Además, se consideran aspectos como la estructura interna y el ámbito de actuación, los procesos y experiencias de toma de decisiones dentro de los colectivos y, finalmente, la problematización de la cuestión del liderazgo en estas organizaciones.
colectivos; dimensión organizacional; toma de decisiones; liderazgo
Introdução
Desde o processo de democratização ocorrido nos anos 1980, o Brasil tem testemunhado o surgimento de diversas novas formas de organização social, especialmente no contexto urbano. Principalmente nas últimas duas décadas, uma onda de “novos sujeitos coletivos” parece estar mais uma vez redesenhando o panorama ativista ao destacar diferentes estratégias de ação, a busca por novas estruturas de mobilização, performances e significados atribuídos ao debate político-organizacional (Gohn, 2017, 2019, 2022; Gohn, Penteado, Marques, 2020; Marques, Marx, 2020; Paiva, Lima Neto, Sanches, 2023). Entre essas experiências, destacam-se os grupos autodenominados coletivos.
Os coletivos podem ser compreendidos como um modelo de organização societária no interior de um conjunto mais amplo do repertório organizacional da sociedade civil contemporânea. Esses grupos são caracterizados por métodos, formas e práticas organizacionais baseadas em princípios de coletividade e colaboração, bem como na desconstrução discursiva de concepções tradicionais de liderança formal e vertical, o que não significa, entretanto, uma ausência radical de formalização e de funções de liderança1. Inspirados por ideais ressignificados de movimentos históricos – como os anarquistas, operários e socialistas –, os coletivos buscam criar estruturas horizontais, promovendo novos espaços e experiências de participação política e socialização entre os membros. A construção dessas experiências organizacionais tem conduzido os ativistas à rejeição de familiaridades com modelos organizacionais convencionais, como partidos políticos, sindicatos, ONGs e mesmo certas organizações de movimentos sociais com maior nível de formalização. Tal rejeição reflete a percepção dos ativistas de que essas estruturas são rígidas e hierarquizadas. Nessa demarcação de uma posição diferencial em termos organizacionais, de socialização e de participação política, os coletivos se apresentam como experiências organizacionais mais flexíveis, dinâmicas e descentralizadas, informando uma alternativa para aqueles que buscam uma participação mais inclusiva e dinâmica (Gohn, 2017, 2019, 2022; Perez, Silva Filho, 2017; Perez; 2019; Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a; Faria, 2020a, 2020b; Santos, 2022; Lima Neto, Tovolli, 2023).
Embora o tema coletivos seja abordado pela literatura como uma novidade em cena, argumento com o que concordamos, sobretudo considerando-se as inovações que eles representam no debate político-organizacional contemporâneo, não estamos aqui defendendo o surgimento de um “novo fenômeno sociológico” no sentido de uma emergência voluntarista e espontânea no mundo da vida, ou seja, sem qualquer relação com experiências associativas ou organizacionais anteriores. Ao contrário, entendemos que os coletivos representam uma novidade na medida em que (re)surgem no debate político demarcando suas posições discursivas, resgatando e ressignificando experiências organizacionais e de ação política, tensionando categorias do campo acadêmico e, com isso, apresentando-se como uma novidade que exige novos esforços analíticos.
Dentre os diferentes enfoques desta nova agenda de pesquisa, como o contexto de emergência dos coletivos, suas relações com a esfera institucional e demais organizações societárias, entre outros, a dimensão organizacional tem despertado igual atenção de analistas. Ao se referir a essa dimensão, a literatura tem indicado que os coletivos, quando comparados a outras experiências político-organizacionais, são (1) experiências organizacionais menos formais, (2) normalmente de caráter local, voltadas à construção de novos espaços e experiências de organização, socialização e participação, (3) marcados pela ausência de formalização interna, observando-se também a recusa de lideranças e de mecanismos verticalizados nos processos de tomada de decisões internas (Rosas, 2004, 2005; Paim, 2009; Desouza, 2012; Maia, 2013; Gohn, 2017; Lima, 2018; Perez, Silva Filho, 2017; Stein, Marin, 2019; Trindade, 2021; Lima Neto, Tovolli, 2023). Contudo, como será discutido ao longo do presente artigo, isso não significa uma completa ausência de formalização interna, tampouco a ausência radical da ideia de liderança (Marques, 2022).
Visando contribuir com esta agenda de pesquisa, temos como objetivo explorar a dimensão organizacional dos coletivos e refletir teoricamente sobre essas experiências. Para isso, mobilizamos uma estrutura metodológica que contou com a revisão crítica da literatura, entrevistas com ativistas e a análise de dados de um survey envolvendo 55 coletivos culturais no Espírito Santo. Com relação ao survey, sua aplicação ocorreu de forma remota ao longo do segundo semestre do ano de 2020, seguindo uma proposta “bola de neve” elaborada após entrevistas realizadas com cinco ativistas. A seleção desses ativistas foi estruturada a partir de dois critérios. O primeiro referia-se à necessidade de compreender as experiências de coletivos culturais anteriores aos anos 2000: entrevistamos um ativista de um coletivo criado na segunda metade dos anos 1990. O segundo critério foi a “indicação cruzada”: ativistas indicados por dois ou mais ativistas. Para essa segunda seleção, recorremos às indicações obtidas por meio de entrevistas exploratórias que foram realizadas entre o segundo semestre do ano de 2018 e o primeiro semestre do ano seguinte. Nesse processo foram realizadas quatro entrevistas exploratórias, sendo uma com um(a) gestor(a) do Programa Rede Cultura Jovem (PRCJ)2. A partir desses contatos iniciais, tivemos acesso a uma lista, datada de 2014, com cerca de 100 coletivos. Destes, conseguimos contatar cerca de 20 – muitos números de telefone não existiam mais ou os coletivos não se encontravam mais ativos. A partir desse contato, solicitamos e obtivemos sucesso com outros coletivos.
Além desta Introdução, o artigo apresenta mais quatro seções. Na primeira, analisamos os dados sobre a estrutura interna e o âmbito de atuação dos coletivos, considerando a existência de sede, CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica), estatuto ou outros tipos de documentos organizacionais e a escala de atuação dos coletivos. Na segunda seção, refletimos sobre os significados mobilizados pelos sujeitos na (auto)definição do que seria um coletivo e analisamos outros elementos que nos ajudam a avançar sobre a compreensão da estrutura organizativa desses grupos e sobre a sua definição, em especial o nível de estruturação interna. Na sequência, enfocamos as elaborações dos coletivos no que tange à tomada de decisões internas. Como discutiremos, os dados indicam que, mesmo com maior nível de formalização, os coletivos tendem a operar por meio da construção de consensos. Esse dado nos levou a discutir a questão da liderança nos coletivos, objeto da quarta seção do artigo. Por fim, nas Considerações Finais, questionamos argumentos mais ou menos sedimentados no debate sobre os coletivos e retomamos elementos centrais que podem contribuir para realizar ajustes analíticos na compreensão desse fenômeno.
Os coletivos a partir de sua estrutura interna e âmbito de atuação
Em uma primeira abordagem sobre a estrutura interna e as formas de organização dos coletivos pesquisados, listamos três elementos que podem auxiliar na compreensão da estrutura organizacional dessas experiências, quais sejam: (1) existência de sede, CNPJ, estatuto ou (2) outros “documentos organizacionais” e (3) âmbito de atuação. Conforme mostra a Tabela 1, a seguir, entre os 55 casos abordados, constatamos que 36 (65,5%) declararam não possuir estatuto, 37 (67,3%) não possuem CNPJ e 25 (45,5%) afirmaram não possuir sede3.
Nos Diagramas de Veen (Imagem 1 e 2), que nos permitem uma percepção mais ampla dos dados, identificamos que 11 coletivos possuem sede, CNPJ e estatuto (20%, grupo “i”). Em situação inversa (Grupo “viii”), 20 coletivos (36,4% dos casos) não possuem nenhum desses três elementos. Além desses dois grupos distintos, 12 coletivos (21,8%, Grupo “iv”) apontaram possuir sede, mas não CNPJ nem estatuto. Dos que possuem CNPJ, os Grupos “ii” e “vii” relacionam-se a 3 casos (5,5%) cada. No Grupo “v” encontra-se um único caso que possui apenas estatuto.
Em resumo, o número de casos presentes nas intersecções dos três grupos mostra que possuir sede (principalmente), CNPJ e estatuto se apresentam de modo imbricado e se influenciam mutuamente. Isso ocorre porque estamos considerando que possuir sede e estatuto permitem reforçar a definição dos objetivos, da estrutura, do funcionamento e das regras de uma organização. Em termos organizacionais mais amplos, a importância é evidente, mas não crucial para a existência e funcionamento de um dado coletivo. A rigor, ONGs e associações sem fins lucrativos dependem deste registro cartorial para a obtenção do CNPJ4,5. E o CNPJ permite acessar algumas fontes de financiamento público e privado.
O caso dos coletivos analisados apresenta especificidades, pois alguns coletivos informaram deixar de acessar qualquer financiamento público ou privado devido à burocracia – outros, por orientação político-ideológica. Nesses casos, a monetização de suas ações ocorre diretamente por parte do público de suas ações (venda de ingresso para apresentação, venda de produtos etc.) ou por meio da colaboração dos próprios ativistas. A inexistência de CNPJ do coletivo, contudo, não se mostrou um problema para eles em suas ações de captação de recursos via esfera institucional. Essa explicação necessariamente exige uma consideração sobre o tipo de relação observada entre os coletivos e a Secretaria de Estado da Cultura do Espírito Santo (Secult), sobretudo a partir do ano de 2009 – e pelo menos até o encerramento da coleta de dados.
Como destaca Marques (2022), entre os anos de 2009 e 2013, diferentes coletivos culturais e o governo do Estado, por meio da Secult, estruturaram relações de cooperação em torno do Programa Rede Cultura Jovem (PRCJ), um programa que teve por objetivo potencializar a participação de atores societários nas políticas da Secretaria: um meio para fortalecer suas experiências organizacionais, fomentando e estimulando novas redes societárias e novos vínculos associativos. Operando, portanto, como um Programa Associativo (Tatagiba, Teixeira, 2021)6, o PRCJ foi decisivo para um processo de aprendizagem institucional por parte da Secult, decorrente da interação entre coletivos e estrutura estatal7: na medida em que o significante coletivo e os seus significados em termos de experiência organizacional (coletividade, horizontalidade, descentralização etc.), espaço de trabalho e socialização passaram a ser institucionalizados nas e por meio das ações estatais, a burocracia pública tornou-se mais hábil nas relações com essas formas de organização societária. Como resultado, e mesmo após o encerramento das atividades do PRCJ, a Secult manteve os editais destinados aos coletivos e alguns ativistas permaneceram na estrutura burocrática, inclusive em altos escalões da gestão – essa modalidade de edital exige apenas o registro do CPF (Cadastro de Pessoas Físicas) de um responsável pelas ações do coletivo para viabilizar a participação do grupo8.
Considerando as experiências dos coletivos em face de outras organizações, compreendemos que a ausência do CNPJ pode abrir duas perspectivas analíticas. Uma delas é que alguns coletivos se encontram em fase de organização, ou mesmo de mudança de registros. Já outros optam por eximirem-se de possuir tais documentos (complexidade e custos para iniciar e manter os registros atualizados) ou mesmo os abandonaram. Entretanto, isso não implica que tais coletivos abram mão de sua organização interna. Essa questão é levantada na Tabela 2, a seguir. Circunscrita aos 36 casos de ausência de estatuto (dos 55 casos totais da pesquisa), foi dirigido o questionamento de quais outros documentos o grupo possui. As respostas (múltipla escolha) encontram-se a seguir:
: Documentos dos Coletivos Culturais na ausência de Estatuto (múltipla escolha, de 36 casos)
Como se observa, para apenas os 36 casos, embora quase metade deles (47,2% em relação aos casos) afirma a ausência de registros/documentos, os demais 19 mobilizam outros instrumentos, como Carta de princípios (12 respostas), Regimento interno (7 respostas), Registro em atas/pauta (7 respostas) e Registro em Cartório (2 respostas). Observa-se, portanto, que o registro cartorial não significa a existência de CNPJ e estatuto.
Por sua vez, o Diagrama de Veen de 4 conjuntos (Imagem 3), permite visualizar possíveis 16 partições (2^4=16) para as quatro respostas (como conjuntos), sendo12 intersecções possíveis e os casos não presentes nesses conjuntos. O Diagrama mostra a distribuição dos casos em relação as respostas. O primeiro fato é que, embora nos casos em que o coletivo possua estatuto (cenário 1) seja possível ao mesmo tempo possuir os demais quatro documentos alternativos listados, alternativamente, na ausência do estatuto (cenário 2) nenhum dos coletivos possui os quatro outros documentos listados.
Do total de 36 casos (cenário 2), restaram, portanto, apenas 19 que possuem algum tipo de documento alternativo (sendo que 17 não possuem qualquer documento alternativo). Especificamente, considerando esses 19 casos, 13 possuem apenas 1 dos documentos listados, destes 13, 7 coletivos possuem apenas Carta de princípios (Grupo A do diagrama), 2 possuem apenas Regimento interno (Grupo B), 4 possuem apenas Registro em atas/pauta de reunião (Grupo D) e nenhum destes possui Registro em Cartório (Grupo C). Das 12 intersecções possíveis entre os 4 conjuntos, apenas 6 coletivos possuem dois ou mais documentos. Destes 6 últimos casos, 1 caso possui Registro em Atas e Registro em Cartório {[C∩D]-[A∪B]}. Os outros 5 casos encontram-se dentre os que possuem Carta de princípios e Regimento interno (A∩B). Destes 5 casos (A∩B), 2 casos possuem Carta e Regimento {[A∩B]-[C∪D]}; 1 coletivo possui três documentos (Carta, Regimento e Registro em Cartório, {[A∩B∩C]-[D]}). Outros 2 coletivos possuem Carta, Regimento e Registro de Atas {[A∩B∩D]-C}.
Os dados referentes aos Cenários 1 e 2 nos ajudam a perceber que a realidade dos coletivos expressa uma diversidade em termos de formalização (Estatuto, Regimento interno, Registro em Cartório e CNPJ, ou documentos alternativos). O nível de formalização pode estar ligado as práticas, e as práticas podem encontrar relação com os tipos de documentos mobilizados. Vale ainda destacar que esses dados enfraquecem também a ideia de que a ausência de documentos legais seja sinal de ausência de registros, ações e práticas que orientem o funcionamento destes coletivos como de quaisquer outras organizações.
Apresentados e analisados os três elementos que podem auxiliar na compreensão da estrutura organizacional dos coletivos (existência de sede, CNPJ, estatuto; e outros documentos organizacionais), passamos à questão relacionada ao âmbito/região de atuação dos grupos pesquisados. Analisando os dados das Tabelas 3 e 4, a seguir, identificamos que há diferenciação entre três grupos de coletivos. Ressalvamos que ambas as tabelas são válidas, tratando-se de abordagens distintas sobre os mesmos dados. Na Tabela 3 encontram-se duas informações, considerando os percentuais de respostas e por casos, bem como o maior nível de agregação de cada coletivo. Já na Tabela 4, consideramos as respostas individuais.
: Âmbito de atuação dos coletivos culturais (análise de casos, agregado pelo maior nível, múltipla escolha)
Em ambas as tabelas encontramos os seguintes grupos formados por subgrupos: Grupo A, atuam/atuavam internacionalmente, havendo ou não atuação local (subgrupos “i”, “iii”, “viii” e “xiii”); Grupo B, diversificado, havendo ou não atuação local e tendo ascendido à atuação nacional (subgrupos “ii”, “iv”, “v”, “ix”, “xi” e “xii”); Grupo C, formado por coletivos que atuam no âmbito municipal e do Espírito Santo (subgrupos “vi”, “vii” e “x”). Ainda que seja considerável o número de coletivos que atuem no âmbito Regional/Nacional e Internacional (24 de 55 casos), sendo o Grupo B (Sudeste/Nacional), com 18 casos, e o Grupo A (Internacional) com 6 casos, os dados corroboram os argumentos da literatura10, que apontam o predomínio de ações locais. Assim o Grupo C (31 casos), que atua localmente, apresenta-se em maior número.
As respostas da Tabela 3 reforçam, portanto, a ideia que os coletivos são grupos que atuam localmente, vide atuação em âmbito municipal (36 de 101 respostas múltiplas, abarcando 65,5% dos 55 casos individuais) e no estadual (34 de 101 respostas múltiplas, abarcando 61,8% dos 55 casos individuais). O que acrescentamos a esse dado é que, embora esses grupos atuem localmente, não se trata de uma atuação exclusivamente local – ou pelo menos deixou de ser ao longo dos anos –, pois há considerável atuação nos âmbitos regional, nacional e mesmo internacional. Contando os coletivos que atuam além do âmbito municipal, somam-se 24 casos (43,6%, ou próximo a dois quintos dos casos), o que pode indicar uma expansão da área de atuação dessas organizações.
Em suma, a análise da estrutura interna e do âmbito de atuação dos coletivos culturais pesquisados revela a complexidade e a adaptabilidade dessas organizações diante das exigências burocráticas e dos desafios relacionados, por exemplo, ao financiamento e à ação política. Os dados também indicam que a formalização documental, embora importante, não é determinante para a existência e funcionalidade dos coletivos, que, como temos observado no contexto capixaba, frequentemente se organizam, agem politicamente e buscam recursos sem a necessidade de estatuto ou CNPJ. Analiticamente, a diversidade de arranjos organizacionais e a variação nos âmbitos de atuação – do local ao internacional – destacam a capacidade dos coletivos de se adaptarem e expandirem suas atividades, o que pode estar diretamente correlacionado ao caráter mais dinâmico e flexível dessas organizações (cf. Barcellos, 2012; Marques, Marx, 2020; Gohn, 2022). Isso reforça a importância de considerarmos os significados do que seja um coletivo para os sujeitos e a dimensão organizacional desses grupos. Estes serão os objetivos da próxima seção.
Estrutura organizacional dos coletivos
Além da estrutura interna e o âmbito de atuação dos coletivos, outro elemento central do presente estudo consiste em compreender os significados mobilizados pelos sujeitos na definição do que seria um coletivo e as experiências correlacionadas ao processo de formalização/divisão interna. Para isso, entrevistamos cinco ativistas com o intuito de analisar suas experiências (associ)ativistas, seja como membros de um coletivo, seja com relação a experiências anteriores ou conhecidas, e analisamos dados específicos do survey sobre suas experiências organizacionais. Dentre as questões do roteiro de entrevista correlacionadas à ideia de coletivo, foram realizadas as seguintes perguntas: (I) “Por que o termo coletivo?”; (II) “Havia algo naquele contexto (final dos anos 1990 e ao longo dos anos 2000) que levou os ativistas a se denominarem coletivos?”; (III) “O que seria um coletivo?”; (IV) “Quais são as diferenças entre coletivos e outras organizações, como movimentos sociais e ONGs”?
Como discutimos em outro momento (Marques, Marx, 2020; Marques, 2022), a análise discursiva nos permitiu identificar a crítica a certas experiências organizacionais do ponto de vista dos sujeitos, sobretudo quanto ao processo de formalização/divisão interna. Reunimos três narrativas nesse sentido:
Eu acredito que é um trauma já [motivo da recusa do termo “movimentos sociais”]. Porque, por exemplo, dentro do contexto do movimento hip-hop, outro dia atrás, eu estava conversando com alguns dos caras que são bem das antigas do movimento (...) e eles falavam como funcionava o movimento hip-hop. Se você pegar aí o período dos anos 90, o que as pessoas vão falar do movimento negro no Espírito Santo? Da rigidez do movimento no Espírito Santo (...) dos caras quererem falar: “É assim, assim e ponto”. E o movimento do hip-hop era o mesmo jeito. Para uma pessoa poder falar no movimento hip-hop tinha que passar lá antes, falar com os caras, os caras faziam uma coisa de juiz mesmo: “Pronto, pode. Agora você pode falar”. Já o coletivo tem uma liberdade por si só. É aquilo, ele vê uma demanda, ele vai lá e soluciona a demanda. Não precisa ir lá pedir autorização para alguém para solucionar (Entrevistado 1. Entrevista concedida no dia 20 de fevereiro de 2019).
Coletivo é uma maneira de se organizar em grupo. Um sindicato é um coletivo? É, mas aí já é uma forma institucional que já é dada, classicona. Os coletivos, talvez, não caminhem para um arranjo institucional tão claro, tão rígido (...). Pra mim, um movimento social é uma coisa mais ampla. Um movimento social, pra mim, é composto de instituições, de ativistas avulsos, coletivos. Pra mim é algo maior (...) (Entrevistado 2. Entrevista concedida no dia 12 de fevereiro de 2019).
É totalmente diferente de uma ONG, por exemplo. Eu acredito que ONG é algo que já é pensado dentro de um gesso (...). A ONG, eu acho, é muito engessada, e muitas coisas você não consegue realizar através da ONG, porque tem uma pessoa jurídica ali respondendo por aquilo. Pode ser um medo também, de queimar a imagem [se organizar ou se identificar como ONG]. Os coletivos talvez sejam mais fluidos (Entrevistado 5. Entrevista concedida no dia 1o de março de 2019).
As críticas às estruturas rígidas, formalizadas, centradas em lideranças, verticalizadas etc., não necessariamente significam uma ausência radical de estruturas organizacionais, como divisões internas e, inclusive, funções de liderança (Marques, Marx, 2020; Marques, 2022; 2023a). Corroborando Nunes (2023), quando nos referimos às organizações politicamente orientadas, sejam elas com maior ou menor nível de formalização, sempre nos depararemos com “estruturas operantes”, posto que “a ação política exige a intervenção de sujeitos coletivos organizados” (Nunes, 2023:156). O que Nunes está a destacar, e isso é particularmente relevante para avançarmos em nossas análises (Gohn, Penteado, Marques, 2020; Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a; Marques, Marx, 2025 no prelo), é que mesmos as experiências (auto)definidas como “espontâneas” ou “auto-organizadas” também são, na verdade, organizadas à sua própria maneira. Isso significa uma ruptura com a ilusão de que “poderia existir algo como uma ausência de organização e que isso seria algo a que almejar” (Nunes, 2023:158).
A identificação de algum nível de estruturação interna (Marques, Marx, 2020) nos levou a considerar mais atentamente as experiências organizativas que os coletivos adotam, dado tanto à dinâmica de seus trabalhos quanto à tomada de decisões. As respostas do survey relativas às divisões internas de trabalho dos coletivos nos ajudam nesse sentido. As respostas a essa questão são apresentadas a seguir, na Tabela 5 (múltipla escolha):
Na referida tabela agrupamos a classificação das respostas e casos. A classificação das respostas permitiu identificar cinco grupos, ordenados da menor para a maior estrutura hierárquica (grupos de respostas i, ii, iii, iv e v). Internamente a cada grupo, as respostas mais frequentes encontram-se no topo. Uma vez que a questão é aberta (permitindo múltiplas respostas), a primeira categorização é mais próxima do relato original. Já a segunda categorização das respostas permitiu realizar uma categorização consistente dos casos em termos de estrutura organizativa. Os rótulos foram definidos como (A) Ausente/Residual e (B) Presente/Forte. Em resumo, partimos da categorização de respostas em uma questão aberta para a identificação de cada caso conforme a resposta.
Analisando as respostas mais frequentes da primeira categorização por tipo de grupos de resposta, observamos 19 indicações de Divisão por Grupo de Trabalho e 6 referentes à Divisão do Trabalho por Setoriais (grupo iii, ambos), 17 Divisão do Trabalho por Diretorias e 11 Divisão do Trabalho por Secretarias (ambos estes do grupo iv). Ao mesmo tempo, a Ausência de Divisão Interna foi o mais citado pelo grupo “i” (14 citações). Por fim, observa-se 20 menções de Cargo de Presidência-Liderança (grupo v).
O primeiro conjunto de respostas que descreveremos é aquele que aponta para uma estrutura organizacional informal ou residual. Essas estruturas, baseadas em relações de colaboração ou hierarquia informal, são menos citadas (grupo de respostas “i” e “ii”). Elas também expressam o compartilhamento de responsabilidades e recursos, e podem ser mais adequadas para coletivos menores, mais recentes e que trabalham com projetos que exigem menor especialização e maior adaptabilidade, inovação e abertura a mudanças.
No agrupamento (múltipla resposta) “i” e “ii” estão apenas 13 coletivos, ou seja, 23,5% dos casos – eles representam 25 respostas, isto é, 24,3% do total de respostas. A resposta mais citada foi Ausência de Divisão Interna (14 respostas). As demais mais citadas são Funções Transitórias de Organização (4 respostas), Hierarquia Informal (3 respostas) e Estrutura Colaborativa (2 respostas). As que foram citadas apenas uma vez cada são Ordem Espontânea e Coordenação e Articulação Informal.
Por sua vez, as respostas agrupadas em “iii”, “iv” e “v” associam-se a estruturas organizativas que relataram maior formalização e especialização de tarefas, nas quais os participantes assumem funções específicas. Em termos de casos, elas somaram 42 do total de 55 coletivos. De modo geral, pode-se afirmar que os coletivos que relataram estrutura organizativa presente/forte, somam pouco mais de três quartos dos casos. Alguns, inclusive, contando com o cargo de “presidência-liderança”.
Esses dados, em suma, nos permitem argumentar que, ao contrário de ausência de organização interna e ausência de funções de liderança, os coletivos podem ser percebidos como experiências organizacionais estruturadas internamente, inclusive com funções de liderança (Marques, 2022). Assim, ainda que os coletivos possam ser percebidos como modelos organizacionais mais espontâneos, mais fluidos e dinâmicos que outros modelos para a ação – como um partido político, uma ONG ou mesmo organizações de movimentos sociais de caráter mais formal e centralizada –, não significa que se possa atribuir a eles uma ausência de organização interna. Nunes (2023:19-20) nos auxilia, novamente, a refletir sobre uma “organização sem organização”:
A bem dizer, não existe propriamente algo como a ausência de organização. Ou antes (...) nada a que possamos nos referir de modo dotado de sentido pode ser adequadamente descrito como sendo “sem organização”. Isso também quer dizer que mesmo aqueles indivíduos que não são afiliados a nenhuma organização, ou aqueles movimentos que são em grande parte independentes de estruturas tradicionais, são organizados à sua própria maneira (Nunes, 2023:19, ênfase do autor).
O “perigo da organização” não se justifica quando estamos a considerar a organização como uma forma de “acumular e focalizar a capacidade coletiva de agir sobre determinados pontos” (Nunes, 2023:25), o que significa que podemos pensar em diferentes formas de organização para a ação, a depender das condições históricas e culturais e dos recursos disponíveis (Clemens, 2010).
Nesse sentido, é preciso destacar, a partir de um ponto de vista político-organizacional, que a mobilização de uma determinada forma de organização para a ação – perpassando por incrementos e ressignificações de outros repertórios organizacionais11 – também envolve um processo de significação dos sujeitos sobre as suas identidades coletivas e a defesa de valores e ideais políticos. As inovações organizacionais, nesse sentido, devem ser refletidas para além de um simples cálculo de custo e benefício contextualmente inscrito (Marques, Marx, 2025 no prelo). É nesse sentido que Clemens (2010:179; 182) argumenta que “a escolha de modelos organizacionais não é governada apenas por considerações instrumentais” e que a busca por inovações também é uma mensagem, para os de fora da “novidade organizacional”, sobre “novas qualidades e objetivos” almejados pelos sujeitos em um determinado contexto.
Como argumentamos (Marques, Marx, 2025 no prelo), isso nos indica que além de uma mudança tática do ponto de vista das estratégias de ação política (obter ganhos na competição na arena política), a busca por inovações organizacionais também envolve rearranjos estruturais internos que incidem sobre as relações dos sujeitos no interior da organização. Isso nos exige considerar tanto as declarações dos sujeitos sobre o que significa se organizarem de uma determinada forma e não de outra como a necessidade de se analisar a estrutura de suas experiências organizacionais.
Para essa análise, passamos a considerar a organização a partir da possibilidade de envolver diferentes níveis de formalização, funções de liderança e experiências intrapessoais e não simplesmente como sendo ou não formal, tendo ou não organização, tendo ou não liderança – a análise e reflexão sobre esse último elemento, a “liderança”, encontra-se na quarta seção do artigo. Isso nos permitiu pensar os processos organizacionais sem atrelá-los necessariamente ao “perigo” à ação autônoma. Com Clemens (2010) e Nunes (2023), passamos a perceber a organização como condição de possibilidade para a ação, isto é:
(...) aquilo que dá a cada indivíduo a chance de expandir sua limitada capacidade de agir ao juntar esforços e recursos com outros, constituindo uma capacidade coletiva de agir e estendendo a duração no tempo (...) [ciente de que] nenhuma forma por si só pode ser uma garantia de eficácia ou de proteção permanente contra riscos (Nunes, 2023:25-26).
Assim, passamos a analisar tanto a formalização interna como o processo de tomada de decisões dos coletivos pesquisados. Uma das questões de pesquisa nesse sentido era compreender se o maior número de membros aumentava a chance de formalização dos coletivos. A Tabela 6 mostra que essa relação é inexistente. Vejamos:
Pela Tabela 6, e considerando os tipos de estruturas internas dos coletivos, os dados dificultam visualizar uma relação direta de causalidade entre maior número de membros e maior formalização. Apenas a faixa 3 (13 a 33 membros), que reúne cerca de um terço dos casos, indica maior formalização interna. Os outros dois terços (faixas 1 e 2) não apresentam a mesma informação, apenas uma diferença pouco significativa.
Entretanto, podemos sintetizar os dados acima em uma tabela 2X2 e aplicar um teste de qui-quadrado de Pearson. As perguntas feitas foram: o aumento do número de membros nos coletivos se relaciona, de algum modo, com a formalização de suas estruturas organizativas? Poderíamos esperar que o maior número de membros implicasse em maior formalização interna?
O teste de qui-quadrado resultou em uma estatística X2≈ 2,94 (valor baixo) e um p-valor de 0,09. Além disso, há uma célula com valor menor que 5, sendo o mínimo esperado 6,91 ≈ 7. Isso significa três coisas: (1) que a existência de uma célula com valor menor que 5 enfraquece as conclusões do teste X2; (2) que o valor X2≈ 2,94 é baixo; (3) que, embora haja 9% de chance de os resultados deverem-se ao acaso (p-valor ≈ 0,09 > 0,05), há certa ambiguidade quanto a aceitar ou rejeitar como significativa a associação entre as duas variáveis, pois uma leve mudança nas respostas ou aumentando o p-valor (0,1, por exemplo) modificaria a conclusão resultante da estatística, ou seja, na aceitação da hipótese de que maior número de membros implica em maior propensão à formalização da estrutura organizativa.
Devido à natureza exploratória do presente estudo, é improcedente a formalização de hipóteses e testes estatísticos aprofundados, o que não reduz a relevância dos achados, especialmente para orientar pesquisas futuras. Reconhecemos, portanto, a importância dos testes estatísticos, que neste caso específico apontam para a necessidade de avançar no desdobramento desta pesquisa, realizando desenhos amostrais e reunindo um maior número de coletivos para estabelecer evidências da relação entre as variáveis número de membros e formalização interna. O que podemos concluir a partir dos dados é que tanto grupos pequenos quanto grandes podem fazer uso de diferentes estruturas organizativas mais ou menos formais, o que indica que a associação entre as variáveis se mostra fraca ou, no limite, inexistente. Considerando os casos pesquisados, ter mais ou menos membros não necessariamente indicaria maior ou menor nível de formalização de estrutura organizativa. É nesse sentido – e voltaremos a discutir esse aspecto a partir dos demais dados – que estamos a argumentar que a mobilização de uma determinada forma de organização para a ação, bem como as estruturas e procedimentos internos, também envolve um processo de significação dos sujeitos sobre as suas identidades coletivas e a defesa de valores e ideais políticos.
Também levantamos outra questão: qual a relação entre a influência do âmbito de atuação dos coletivos e a formalização de suas estruturas de organização? Era esperado que os coletivos com atuação regional, nacional e internacional assumissem formas organizativas mais formais. A premissa desse raciocínio é que a mobilização de recursos para apresentações/ações para além do espaço local seja mais complexa, o que torna necessária uma maior formalização da estrutura organizativa do coletivo. A rigor, essa relação pressupõe que âmbito de atuação e maior formalização organizativa andem juntos ou convirjam, algo que só poderá ser testado em estudos posteriores. Aqui, novamente realizamos um teste a partir da tabela 2x2:
O resultado do teste de qui-quadrado (X2) ≈ 0,28 nos indica que: (1) trata-se de valor baixo, sendo improvável que as contagens observadas sejam diferentes das contagens esperadas; (2) não existem células com menos de 5 casos, sendo a contagem mínima esperada de 8,29, o que reforça a validade da estatística; (3) além disso, o p-valor ≈ 0,868 > 0,05 (significância/ tolerância) é bastante alta; (4) os resultados do teste mostram que as contagens observadas e as contagens esperadas são muito semelhantes. Segue daí que o teste não apresenta evidências de associação entre as variáveis Âmbito de Atuação e Formalização da Estrutura Organizativa. Portanto, sejam os coletivos de atuação apenas municipal ou até internacional, ambos apresentam, igualmente, estruturas organizativas mais ou menos formalizadas.
Embora limitados a uma inferência descritiva atinente aos 55 coletivos analisados, seja com relação ao contexto, seja com relação ao fato de serem coletivos culturais, esses dados podem orientar pesquisas futuras. Vale destacar, por fim, que os números apresentados indicam estarmos diante de experiências marcadas por diferentes níveis de formalização, nas quais o aumento do número de membros não se mostra determinante para uma maior organização interna (maior ou menor formalização) dos coletivos. Os resultados mostram que pode haver coletivos pequenos ou grandes com menor ou maior formalização. A ressalva que fazemos, o que também pode ser relevante para pesquisas futuras, é que uma maior formalização interna não necessariamente indica verticalização e centralização das decisões dos grupos (Marques, 2022). Este será o próximo elemento a ser analisado.
Processos e experiências de tomada de decisões no interior dos coletivos
Todos esses elementos nos levaram a refletir sobre estruturação interna e os processos de tomada de decisões dos coletivos. Os dados analisados não permitem concluir que exista relação direta entre maior nível de formalização e hierarquização e centralização das decisões dos grupos. Novamente, é preciso considerar que os sujeitos, por diferentes motivos, podem iniciar processos de formalização de suas organizações ao mesmo tempo que sustentam práticas descentralizadas de decisões devido aos seus valores e ideais políticos. Além disso, duas observações que ajudam a mediar o processo de compreensão dos dados devem ser feitas.
A primeira observação se refere à complexa relação entre o processo de especialização-profissionalização e a estruturação inerente ao campo artístico-cultural. Como discutiremos na sequência, algumas áreas do meio cultural, como o Teatro e a Cultura Popular, apresentam estruturas internas mais ou menos específicas, as quais, por especialização profissional ou por tradição, são organizadas em torno de funções de liderança e/ou coordenação, tais como Direção de Elenco, Direção de Filmagem e as funções dos Mestres (especialmente, essas últimas, nas expressões artístico-culturais populares) (cf. Marques, 2022).
Diante dos números sobre “Presente/Forte” de processos de formalização dos coletivos, retornamos ao banco de dados da pesquisa para identificar quais eram esses coletivos, pois, considerando as especificidades de cada subcampo artístico-cultural, pensamos na possibilidade de que poderíamos estar diante de coletivos de áreas específicas. Constatamos que os 36 casos de coletivos com maior nível de formalização interna indicam uma distribuição por tipos mais ou menos específicos, considerando sua inscrição no campo artístico-cultural. Destes casos, 8 advêm do Teatro, em cuja estrutura encontramos, por exemplo, as figuras do Diretor de Elenco, Diretor de Cena, Diretor de Coreografia, dentre outras. Outros 4 são coletivos do campo da Cultura Popular, tais como coletivos de Samba15, Folclore e Artesanato, nos quais comumente temos posições específicas de liderança, tais como Diretores e/ou Presidentes/Mestres. Além desses, 8 casos são de coletivos que podem ser classificados como “coletivos institucionais”16.
A segunda observação a ser feita, que será objeto de análise nas páginas seguintes, diz respeito (1) aos processos de tomada de decisões internas e (2) à busca dos sujeitos na construção da lógica coletiva. Conforme discutiremos, ainda que a maioria dos coletivos apresente alta formalização interna, inclusive com a presença de “Liderança-Presidência” e “Diretorias”, a maior parte deles apresenta processos descentralizados e horizontalizados de tomada de decisões internas (construção de consensos). Isso nos permite afirmar que não há correlação positiva entre o aumento da formalização e o aumento da verticalização/hierarquização interna (Marques, 2022).
Como abordado anteriormente, os coletivos são geralmente percebidos como experiências constituídas a partir das ideias de coletividade, horizontalidade, afetividade17 e descentralização de informações. Tais características, ressaltadas pela literatura, sinalizam que os coletivos visam à construção de formas colaborativas e horizontalizadas de trabalho e socialização, envolvendo a descentralização das decisões de poder. Ao prezarem pelos princípios da autonomia da ação, pela recusa da ideia de representação (formal) e de delegação (vertical), os coletivos também são apontados como organizações destituídas da figura da liderança (Gohn, 2017, 2019; Gohn, Penteado, Marques, 2020; Lima, 2018; Perez, 2019; Marques, Marx, 2020; Faria, 2020a, 2020b; Thibes et al. 2020; Marques, 2022; Maia, Banaggia, 2023).
A partir disso, buscamos compreender, em um primeiro momento, como os coletivos elaboram seus processos de tomada de decisões. Para isso, fizemos a seguinte pergunta: “Como é o processo de tomada de decisões internas do coletivo?”. Nas opções de resposta constavam: Votação não identificada; Votação identificada/nominal; Construção de consensos em assembleias ou reuniões; Sorteios; Outros (aberta):
Conforme a Tabela 9, obtivemos um total de 77 retornos (de 55 casos), inicialmente organizados em 11 tipos de respostas. A partir dos 11 tipos informados na tabela, criamos 3 categorias analíticas, quais sejam: Consenso, Espontaneísmo e Maioria. A construção de Consenso é a forma predominante como processo de tomada de decisões, sendo citada 45 vezes pelos 55 coletivos inqueridos. Vale destacar que as diferentes formas de Espontaneísmo são as menos citadas, com apenas 9 respostas. Processos de decisão por Maioria são citadas 23 vezes.
Embora se pressuponha que Espontaneísmo e Consenso sejam baseados na horizontalidade e descentralização, a distinção entre ambas pode ser resumida no sentido de que o segundo exige maior esforço de debate, sendo construído no processo de deliberação (tomada de decisão), o que não ocorre nos processos espontâneos, que privilegiam a disposição para a ação, prescindindo de debate. Para os coletivos analisados, as formas espontâneas de tomada de decisão ocorrem segundo a disponibilidade/voluntariedade dos sujeitos para uma ação determinada.
Ainda sobre esse conjunto de dados, na Tabela 10, síntese a seguir, buscamos classificar os 55 coletivos em grupos, de acordo com as respostas dadas:
As formas de decisão exclusivamente consensuais somam 33 casos (60% de 55), seguidas de formas consensuais e majoritárias (109 casos, 18,2% de 55). Na sequência, as formas “Exclusivamente majoritárias” e “Exclusivamente espontâneas” relacionam-se a apenas 5 casos cada (9,1% de 55). As formas “Consensuais e espontâneas” contam apenas 2 casos. Vale observar que comprimir as categorias das respostas em dois grupos depende da relevância dada para cada agrupamento. Entendemos que as formas espontâneas estão mais próximas das consensuais, porém, as segundas se sobrepõem a estas. Por sua vez, apontamos que a citação de formas majoritárias dá relevância a estas sobre as consensuais.
Em resumo, dos 55 casos, 41 (74,5%) podem ser identificados como Predominante Consensual (Consenso e/ou Espontâneo), e 14 (25,5%) como Predominante Majoritário (Majoritário e Majoritário/Consensual). Concluindo, próximo a três quartos dos casos é inclinado a processos de decisão consensuais, e um quarto para formas majoritárias. De posse desta categoria binária, podemos verificar, de modo exploratório, se existem relações entre (I) o Número de membros do coletivo e os Processos de Tomada de Decisões:
No resultado fornecido, o valor de qui-quadrado resultou numa estatística X2≈ 1,51 (um valor baixo). A partir disso, podemos chegar a algumas conclusões: (1) o fato de que nenhuma célula tenha uma contagem esperada menor que 5 é um bom sinal, resultando em uma estimativa adequada da frequência esperada. Além disso, (2) os valores observados não diferem significativamente das frequências esperadas, e (3) o p-valor ≈ 0,22 > 0,05 (significância/tolerância do teste). Em outras palavras, e reforçando o caráter exploratório do presente estudo, o resultado do teste qui-quadrado não encontrou evidências de que as frequências observadas nas duas variáveis difiram do esperado, ou seja, provisoriamente, é possível descartar, com alguma segurança, a associação entre número de membros e processos de tomada de decisões.
A interpretação do resultado é que não há evidências de que as variáveis Tomada de decisões e Número de membros estejam associadas. Significa que tanto os grupos pequenos quanto os de maior número podem igualmente fazer uso de métodos de tomada de decisões que sejam ou Predominante majoritário ou Predominante consensual. Além disso, o nível de formalização organizacional não necessariamente conduz os coletivos a decisões hierárquicas. Ou seja, mesmo com o processo de formalização, que pode ser também compreendido como especialização interna, e independentemente do número de membros que compõem o coletivo, os sujeitos parecem buscar/manter/garantir as relações internas horizontalizadas e descentralizadas, possivelmente percebendo a construção de consenso como o melhor procedimento para este fim (Marques, 2022).
Um último ponto, que atravessou a análise aqui presente, merece ser discutido em seção separada dada a sua relevância para a compreensão dos coletivos do ponto de vista da busca dos sujeitos na construção da lógica coletiva. Trata-se da ideia de liderança ausente, previamente discutida (Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a), mas que exige avanço.
A questão da liderança
A discussão sobre a liderança, que está diretamente correlacionada à busca dos sujeitos na construção da lógica coletiva, é outro destaque na literatura sobre os coletivos, sobretudo em análises cujo foco é a lógica organizacional e de socialização (Maia, 2013; Gohn, 2017, 2019; Alvim, Rodrigues, 2017; Andrade, 2017; Lima, Schmitz, 2017; Perez, 2019; Maia, Banaggia, 2023). Na literatura é relativamente comum argumentos que tendem a indicar que os coletivos representam uma estrutura organizacional pautada na horizontalidade, na descentralização e, consequentemente, na ausência de liderança formal e vertical (Rosas, 2004, 2005; Rezende, Scovino, 2010, Pires, 2017; Paim, 2009). Embora os argumentos não estejam equivocados, é preciso ponderar que horizontalidade e/ou descentralização não são, necessariamente, sinônimos de ausência de liderança (cf. Perez, Souza, 2017; Marques, Marx; 2020; Marques, 2023a; Marques, Marx, 2025 no prelo; Maia, Banaggia, 2023).
Como destacamos na segunda seção do artigo, a existência de “Presidência-Liderança” é significativa entre os coletivos pesquisados. A Tabela 5, referente à formalização interna, informa que os coletivos apresentam diferentes formas organizativas, inclusive com a clara indicação de experiências estruturadas com lideranças. Trata-se, portanto, de um dado relevante, que a princípio colocaria em questão o argumento de ausência de lideranças nas organizações de coletivos.
Não almejamos, contudo, uma simples mudança de lente analítica, saindo do argumento de ausência para o de presença de liderança. Considerando as experiências observadas nos coletivos pesquisados, bem como um enfoque analítico não essencialista, estamos considerando a liderança a partir de uma desconstrução discursiva operada pelos sujeitos da ideia de liderança sedimentada nos discursos político-organizacionais como formal e vertical. Em um sentido derridiano, o que temos é um “traço” de liderança, por isso uma liderança ausente. Isso, contudo, que não significa uma ausência radical de liderança: esse “traço” é o retorno da presença já desconstruída, que modifica o signo liderança – contrasta com a sua presença:
A desconstrução é mais simplesmente definida como uma crítica das oposições hierárquicas que estruturam o pensamento ocidental: dentro/fora; corpo/mente; literal/metafórico; fala/escrita; presença/ausência; natureza/cultura; forma/sentido. Desconstruir uma oposição é mostrar que ela não é natural nem inevitável mas uma construção, produzida por discursos que se apoiam nela, e mostrar que ela é uma construção num trabalho de desconstrução que busca desmantelá-la e reinscrevê-la – isto é, não destruí-la mas dar-lhe uma estrutura e funcionamento diferentes. Mas, como uma modalidade de leitura, a desconstrução é, na expressão de Barbara Johnson, uma “separação das forças de significação em guerra no interior de um texto”, uma investigação da tensão entre modalidades de significação, como entre as dimensões performativa e constativa da linguagem (Culler, 1999:122).
Essa compreensão foi desenvolvida a partir dos nossos primeiros contatos com o universo dos coletivos culturais no contexto espírito-santense, entre os anos de 2015 e 2017. Sempre que buscávamos por informações sobre algum coletivo, seja com ativistas, seja com atores estatais, era comum a indicação de um mesmo conjunto de sujeitos. Isso nos levou a considerar que, a despeito do argumento de ausência de lideranças, esses ativistas possuíam algum tipo de proeminência no campo ativista, cujos sentidos poderiam ser assimiláveis àqueles comumente atribuídos a outros modelos organizacionais, sejam societários, sejam políticos. A questão, como percebido em estudos anteriores (Marques, Marx, 2020; Marques, 2022; Marques, 2023a), não era a inexistência de liderança nos coletivos, mas a presença de funções de liderança e os seus significados para os ativistas, o que indicava um processo de desconstrução discursiva da ideia de liderança formal e vertical no interior de práticas horizontalizadas e descentralizadas de tomada de decisões.
Recentemente, Rodrigo Nunes (2023) desenvolveu reflexões relevantes sobre as organizações que nos ajudam a avançar nesse sentido, mais especificamente as ideias de posição e função de liderança, argumentando que horizontalidade não significa ausência radical de liderança. A partir de Deleuze e Guattari, o autor destaca a ideia de “matilha” para discutir a função de liderança:
Ainda que as matilhas não possuam uma estrutura fixa e um líder, “não existem mais igualdade e nem menos hierarquia nas matilhas do que nas massas, mas elas não são as mesmas”. A função de liderança nunca está completamente estabilizada nas mãos de qualquer indivíduo, concentrada em uma posição ou formalizada em um procedimento de seleção. No limite, ela é indistinguível do papel desempenhado pelo membro da borda da matilha (sua “ponta de desterritorialização”) quando, em um dado momento, este é capaz de conduzir o curso do grupo, de arrastá-lo em uma nova direção, de mudar sua forma e sua estrutura à medida que todos avançam. Isso não quer dizer que a função de liderança tenha deixado de existir, mas que, em vez de ser fixa, ela circula (Nunes, 2023:224).
O que Nunes (2023:225) busca destacar, e isso se mostra relevante para pensarmos os coletivos, é que “da mesma maneira que o oposto de organização formal não é ausência de organização, o oposto de liderança concentrada não é ausência de liderança”. Nos termos do autor, o oposto de liderança concentrada (ou liderança formal e verticalizada) é a liderança distribuída, o que indica que embora a função de liderança “sempre terá de ser cumprida, seja em pequena, seja em grande escala”, ela “está aberta para ser ocupada por diferentes agentes em diferentes momentos” (Nunes, 2023:225). A estrutura desse argumento é a distinção entre posição e função de liderança.
Como função, a liderança deixa de ser compreendida como o “ato de ocupar uma posição em uma hierarquia ou (pior ainda) da dominação ou de abuso de poder” (Nunes, 2023:225). Esse argumento deve ser considerado juntamente com um segundo, para o qual toda forma de organização demandará funções de liderança – não significando que necessariamente sempre será concentrada. O que pode ocorrer, e esse pode ser um risco para determinadas experiências organizacionais, é um processo de rotinização da função de liderança, gerando uma posição de liderança:
Como vimos, a consolidação de uma posição de liderança é um subproduto quase inevitável da capacidade de exercer uma função de liderança de forma continuada. Inversamente, o esforço para continuar exercendo essa função tem como premissa a estabilização progressiva de estruturas e papéis organizacionais formais ou informais, divisões de trabalho, de dinâmicas centro-periferia, e assim por diante (Nunes, 2023:319).
Corroborando Nunes (2023), como um desafio aparentemente incontornável para a ação política, a liderança será sempre um dilema para qualquer modelo organizacional que busca uma posição diferencial (Marques, Marx, 2020) em relação a modelos com maior nível de formalização e centralização. O que percebemos nos coletivos não é a busca pela eliminação da função de liderança, o que seria uma impossibilidade do ponto de vista organizacional e da ação política (cf. Nunes, 2023), mas esforços de desconstrução de sentidos de liderança comumente verificados em partidos políticos, ONGs e mesmo em certas organizações de movimentos sociais: a busca dos coletivos parece indicar esforços no sentido de promover discursos que permitam pensar a liderança de forma distribuída, tornando-a posicionalmente ausente (Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a; Maia, Banaggia, 2023).
Essa concepção de liderança também parece ter sido percebida por Gohn (2019) ao destacar as funções dos mediadores e dos editores das ações coletivas no contexto do ciclo de protestos (2013-2016) como um contraponto à ideia de liderança. Para a autora, os sujeitos que desempenham essas funções não devem ser compreendidos como liderança stricto sensu, mas como sujeitos que exercem alguma referência para o coletivo, “não como lideranças, mas como ativadores e pontos de referência. São muitos e não se concentra na figura de um líder principal” (Gohn, 2019:143).
Mais do que isso, Gohn (2019:251) também percebe a ressignificação de repertórios dessas novas experiências coletivas ao recuperarem sentidos e pautas autonomistas: “eles retomam o tema da utopia, de forma completamente diferente dos movimentos clássicos porque não há uma hierarquia e nem um sujeito central na história”. Ainda segundo a autora:
(...) a partir de 2013 é preciso repensar as análises sobre a lógica de ação coletiva organizada em termos de um sentido único, que não existe. Passou a ocorrer um novo ciclo e uma repolitização dos movimentos sociais sob novos paradigmas inspiradores das ações coletivas, muitos deles construídos a partir de ideais e utopias já bem antigas, como o socialismo libertário, o anarquismo, os autonomistas; e outros, com posições adversas, como os neoliberais ou o retorno do conservadorismo. Os movimentos clássicos sentem a pressão para se renovarem sob a égide da sociedade contemporânea com seus problemas, lutas políticas, desafios, novos recursos comunicacionais e tecnológicos, e se redesenham formando “frentes19” (Gohn, 2019:257-258, ênfase da autora).
As questões apresentadas por Gohn reforçam a inquietação sobre os “sujeitos proeminentes” do campo e sobre o discurso de ausência de liderança. De fato, os elementos que surgiram na pesquisa não parecem indicar uma liderança nos mesmos termos das organizações tradicionais, vide partidos de massa, associações de moradores ou de certas organizações de movimentos sociais com maior nível de formalização e centralização. Como abordado em outra oportunidade (Marques, 2022), ainda que existam estruturas internas mais ou menos formais, como Grupos de Trabalho, Diretorias e mesmo Liderança-Presidência, os dados indicam que os coletivos tendem a buscar formas consensuais de decisões internas, o que nos permite percebê-los como experiências marcadas por processos horizontalizados e descentralizados de tomada de decisões.
Isso também nos exigiu analisar quais são os sentidos do significante liderança nos coletivos, pois, ao que tudo indicava, a sua recusa se baseava em certo conjunto de significados mobilizados pelos ativistas na representação discursiva da liderança a partir do que eles percebiam em outras organizações. Assim, percebemos que quando recusam a ideia de liderança, fazem em referência, por exemplo, a ONGs, a sindicatos, a partidos políticos etc. Isso, contudo, não indica uma completa ausência da função de liderança nas estruturas organizacionais dos coletivos, ainda que esta tenha sido construída a partir de outros significados, como a horizontalidade, o trabalho colaborativo, a descentralização, a lógica coletiva etc. (Marques, 2022; 2023a).
Com esse movimento teórico-analítico foi possível compreender que a questão não é a ausência radical de lideranças, e sim a desconstrução discursiva de sentidos que se relacionam às ideias sedimentadas desse significante em outras experiências político-organizacionais: estávamos diante de funções e não de posições de liderança. As duas narrativas a seguir são significativas:
Todo mundo fala muito em liderança, mas fala de liderança em negócios. Não pensa que a liderança vai além disso. Liderança ultrapassa todos esses limites aí. Então, quem que vai lá ver a casa que a gente vai ficar? Quem deu a ideia? Quem propõe, põe? Sacou? É isso. Então, tem essa coisa [que] você também tem que se ligar (...). A liderança vem da parte administrativa, pagar contas, toda essa parte administrativa (...). O maior conflito de um coletivo, digamos assim, se você quiser ser organizado, um coletivo que quer se organizar, é definir quem faz o quê (Entrevistado 3. Entrevista concedida no dia 27 de fevereiro de 2019).
Não, alguma hierarquia com certeza vai ter, é uma hierarquia natural. Porque a hierarquia surge do modo seguinte: um coletivo de 10 pessoas, pela minha experiência de atuação em coletivos, já participei em vários, eu noto que se não tiver 1 ou 2 ali que puxam, que não necessariamente são os donos, o topo da hierarquia, mas se não tiver esses 1 ou 2 aí que puxam mesmo a coisa, o coletivo vai esfriando (...). Mas, pensando nesse modo como eu disse, sobre o coletivo que funciona, onde cada um faz as suas coisas e estão conectados de algum modo. Porque assim, desse modo, todo mundo pode fazer muita coisa sozinho, inclusive sem pedir autorização pro outro. Eu acho que isso é uma confiança do coletivo. O coletivo precisa ser formado desse modo, precisa ter confiança em quem faz parte do coletivo (Entrevistado 5. Entrevista concedida no dia 1o de março de 2019).
Essa desconstrução, vale frisar, é diferente do argumento de ausência radical de liderança. Corroborando Donati (2015) e Nunes (2023), uma compreensão mais adequada da ideia de liderança, que em muito pode nos ajudar na análise sobre os coletivos, deve se atentar para a dimensão relacional das interações espaço e temporalmente inscritas entre os sujeitos (ativistas/grupo) e entre estes e os seus exteriores constitutivos (Marques, Marx, 2020:18-20). Ao construírem suas experiências coletivas, em face das relações diferenciais com outras formas organizacionais, os sujeitos parecem mobilizar sentidos diferentes daqueles comuns às posições de lideranças de estruturas organizacionais mais rígidas e centralizadas em um ou em poucos indivíduos, como um partido político, um sindicato, uma empresa etc. (Marques, 2022).
Percebemos essa questão, portanto, não como ausência ou abolição das funções de liderança, mas como uma ação estratégico-reflexiva de ressignificação dos sujeitos no sentido de desconstruir as posições de liderança. Como discutido em outro momento (Marques, 2023b), essa ação informa um sujeito sociológico como um agente estratégico e relacionalmente reflexivo, que considera tanto as relações que se estruturam em um determinado contexto quanto a sua própria ação em relação aos demais. Em termos institucional-organizacionais, informa um sujeito imerso em interações com as estruturas, sendo capaz de refletir sobre elas e modificá-las intencionalmente sua dinâmica. A ação estratégico-reflexiva não se limita, portanto, ao individualismo do sujeito, mas considera a dimensão reflexiva e criativa na relação com os demais e com o contexto político, econômico e cultural. Nesses termos, ela reflete a compreensão de que os sujeitos são constituídos por e a partir de diferentes relações espacial e temporalmente situadas, e que a sua autorrealização ocorre por meio das relações com os demais e com as instituições com as quais e a partir das quais se relaciona20.
Nessa ressignificação estratégica e reflexivamente orientada, a liderança deixa de ser algo delegado ou obtido por meio de processos institucionais – como eleições, por exemplo – ou necessariamente sedimentado em atributos pessoais – como o carisma, a oratória, o capital político etc. –, tampouco é elaborada a partir da relação líder-seguidores (Marques, 2022). Os sentidos de liderança que temos observado nas experiências dos coletivos parecem indicar mais uma liderança de caráter circunstancial, distribuída, fazendo-se ausente21.
Pensar a liderança nesses termos, inclusive, pode ser uma alternativa na análise das formas de (associ)ativismo contemporâneo que tendem a recursar certos sentidos de “líder”. O líder, aliás, mesmo em seus sentidos mais tradicionais e formais, não existe em si mesmo. O que existe, conforme Donati (2015:89), “é uma relação de liderança que emerge de uma rede social”. Isso significa que a emergência da liderança exige certas condições, pois além da ação estratégico-reflexiva dos sujeitos em se apresentar como líder, o contexto estratégico-relacional também é determinante: a recusa por formas de lideranças formais e verticais se fez presente no contexto de “crítica à política tradicional” e de efervescência dos coletivos dos anos 2000, especialmente no e a partir do ciclo de protestos pelo qual passou o país entre os anos de 2013 e 2016 (cf. Gohn, 2019, 2022; Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a).
Em nossa pesquisa, percebemos que, embora os sujeitos reconheçam certas funções de liderança, inclusive como sendo necessárias à organização do grupo22, parece claro que estão reflexivamente desconstruindo os sentidos presentes na típica relação líder-seguidores. O tipo de função que observamos parece encontrar relação com o momento de maior disponibilidade de determinados ativistas na dedicação ao grupo, tendo mais tempo para responder pelo coletivo, ou na direção da execução de uma ação ou projeto específico, ainda que a execução venha a ser coletiva (Marques, 2022; Marques, 2023a). Nesses termos, ela é circunstancial (Marques, Marx, 2020). Isso é comum, por exemplo, nos casos em que um ativista tem um projeto nominal submetido e aprovado por políticas de captação de recursos via editais públicos, projeto cuja execução se processa coletivamente, isto é, pelo grupo do qual esse ativista faz parte ou mediante o convite desse a um coletivo parceiro.
Isso nos leva a considerar que a presente discussão sobre a liderança pode estar correlacionada às diferenças semânticas como os sujeitos – ativistas e analistas – têm significado a ideia de liderança. Se, como analistas, a compreendermos de forma rígida, centralizada em um ou poucos indivíduos a partir de estruturas formais e hierarquizadas (posição de liderança), certamente não a encontraremos nas experiências dos coletivos. Contra essa percepção limitada, é preciso considerar a busca dos sujeitos pela construção de uma lógica coletiva, o que comumente envolve a elaboração de mecanismos contracentralizadores (Maia, Banaggia, 2023:308-317), tais como a socialização de senhas, a liberdade de uso das redes sociais do coletivo por todos os integrantes – sem a existência de um ou poucos sujeitos responsáveis pelas publicações –, a recusa de mecanismos formais de delegação – como eleição, por exemplo –, dentre outras formas que visam manter o ideal de horizontalidade interna e descentralização das decisões. Isso nos permite perceber o anseio dos sujeitos por novas experiências organizacionais, de participação política23 e de socialização destituídas de posições de liderança, sem deixarmos de perceber a existência de funções de liderança e que elas, de alguma forma, são uma necessidade para a organização.
É nesse esforço que os sujeitos estruturam aquilo que Desouza (2012) identificou como “ideologia coletiva”. Ao analisar coletivos de mulheres na Índia, a autora percebeu um discurso evocado pelas integrantes a partir de um conjunto de valores diretamente relacionados ao fortalecimento da lealdade, horizontalidade, solidariedade e compromisso intra-sujeitos e entre os sujeitos e o coletivo:
(a) Um conjunto de valores fundamentais, identificados pelo grupo, que orienta as atividades da organização. Os valores centrais que também asseguram a manutenção da ideologia da organização.
(b) A adoção de uma abordagem holística, em que os indivíduos que compõem a organização são considerados tão importantes quanto a própria organização, a qual ajuda a fortalecer o laço coletivo, propagar o espírito coletivo e possibilitar o funcionamento coletivo.
(c) Na organização coletiva, o indivíduo e o grupo estão inter-relacionados e, como resultado, todo indivíduo é importante para o grupo. A construção de equipes24, portanto, é um componente importante da organização coletiva. O foco nos exercícios de construção de equipe (I) ajuda na construção de laços entre os membros, (II) permite que os membros se familiarizem com o background e a ideologia de todos os membros, (III) confrontem opiniões diferentes, personalidades e outros conflitos interpessoais que possam surgir e (IV) permite que os membros localizem e articulem suas próprias necessidades dentro dos objetivos maiores da organização (Desouza, 2012:388, ênfases nossas).
Nessa lógica coletiva, os ativistas (I) tendem a valorizar o compartilhamento de ideias como forma de descentralização da informação e de enriquecimento do aprendizado coletivo; (II) buscam reforçar os laços afetivos, percebidos como importantes no processo de formalização das relações entre eles; (III) sustentam a importância do trabalho colaborativo como uma maneira de potencializar a criação e o fortalecimento das decisões consensuais, ainda que apresentem divisões internas e um grau maior de formalização; (IV) defendem o princípio da autonomia da ação de seus membros, desde que não vá de encontro aos (V) princípios coletivos; e, objetivando a construção de (VI) espaços de vivência, de (VII) trabalhos destituídos de hierarquia e da ideia forte de liderança, (VIII) tendem a desconstruir os sentidos sedimentados de representação (formal) e de delegação (vertical) – justamente aqueles comumente impressos nas ideias de “liderança” e “burocracia” (Marques, 2022).
Em suma, visando contribuir para a problematização da questão da liderança nos coletivos, compreendemos que se trata de uma necessidade contingente – não só nas experiências organizacionais dos coletivos. Como destacam os próprios ativistas, ela é necessária, por exemplo, no processo de organização e mobilização da ação e na construção de um padrão mínimo de estruturação do trabalho coletivo (Marques, 2022). No entanto, torna-se ausente quando os sujeitos passam a desconstruir sentidos comumente atribuídos às lideranças de organizações com alto grau de hierarquização e centralização nos processos de tomada de decisões internas (posição de liderança).
Considerações finais
Considerando o estado da arte da agenda de pesquisa sobre os coletivos, além de descrevermos um quadro sobre a atual configuração dos coletivos culturais no Espírito Santo, almejávamos, com o presente artigo, contribuir para os esforços de estruturação do campo de pesquisa sobre o fenômeno, sobretudo considerando a análise da sua dimensão organizacional e da questão da liderança nesses grupos. Para isso, assumimos como estratégia analítica o destaque de diferentes aspectos das experiências dos coletivos no contexto espírito-santense, considerando os argumentos comumente presentes nas publicações e debates recentes sobre os coletivos (Marques, 2022).
Vimos que os coletivos realmente indicam experiências organizacionais constituídas por poucos membros. Contudo, percebemos a existência de grupos autodenominados coletivos com traços organizacionais distintos, chegando a contar com mais de cem integrantes. Não queremos dizer, com isso, que o número de membros seja determinante para a distinção entre coletivos e outras organizações societárias (Marques, 2022). Essa reflexão analítica deve considerar o contexto estratégico-relacional de emergência dos coletivos culturais contemporâneos. Como discutimos em outro momento (Marques, Marx, 2020; Marques, 2023a; Marques, Marx, 2025 no prelo), esse contexto nos ajuda a perceber que a autodenominação como coletivos perpassa a elaboração de uma posição diferencial contextual e estrategicamente inscrita.
A posição diferencial, contudo, não pode ser lida em termos absolutos: não se trata de uma oposição radical em relação a outros repertórios organizacionais. A relação diferencial orienta a elaboração dos sujeitos sobre a sua forma de se organizar e sobre as experiências que perspectivam promover no interior da organização, mas sempre a partir de mediações no interior de um conjunto de modelos organizacionais culturalmente disponíveis aos sujeitos. Claramente também não trata de um argumento isomórfico25, mas de perceber a comensurabilidade organizacional e, como destaca Nunes (2023), a necessidade de se atentar não para a presença ou ausência de estrutura organizacional, verticalização ou horizontalidade (ou isso ou aquilo), mas aos diferentes níveis de estruturação, formalização, verticalidade, horizontalidade e a assimilação e ressignificação de repertórios organizacionais (Clemens, 2010; Santos, 2022).
Essa recusa de uma perspectiva dicotômica nos permite perceber, por exemplo, a existência, nas experiências dos coletivos contemporâneos, de traços organizacionais e de processos estruturais comuns em modelos organizacionais empresariais e na forma de partido, embora sem derivar o argumento de que se tornaram, ou estão em visas de se tornar uma empresa ou uma organização partidária. Nesses termos, um coletivo não deixa de ser um coletivo por lançar uma candidatura política coletiva, ainda que isso informe um significativo grau de inserção na estrutura partidária26. É preciso destacar que as críticas a modelos organizacionais ou repertórios de ação percebidos como centrados na liderança, limitados do ponto de vista das agendas políticas ou fracassados do ponto de vista dos resultados, não significam que eles não possam ser retrabalhados a partir de outras lógicas e em outras circunstâncias (Nunes, 2023). Isso nos ajuda a compreender porque mesmo com críticas às organizações tidas como clássicas, a realidade nos informa traços dessas organizações nas experiências coletivas contemporâneas. Isso não significa ausência de novidades, seja do ponto de vista organizacional-discursivo, seja respeitante à busca por novos espaços de sociabilidade, por novas experiências de trabalho colaborativo ou de ação política.
Com relação à dimensão organizacional, e operando a partir de diálogos com a literatura, analisamos alguns aspectos estruturais e o âmbito de atuação dos coletivos, o nível de formalização organizacional, o processo de tomada de decisões interna dos grupos e a questão da liderança nessas experiências organizacionais. Com relação aos aspectos formais, mais especificamente a existência de CNPJ, estatuto e sede, o que nos ajuda a refletir sobre o arranjo e a formalização de diferentes tipos de organizações, percebemos que cerca de 60% dos casos investigados não possui CNPJ nem estatuto, e que pouco mais de 36% não possui nenhuma das três estruturas. Esses dados parecem reforçar os argumentos que sustentam o caráter dinâmico e fluido dos coletivos. Compreendemos que a ausência desses elementos estruturais pode refletir os rápidos processos de articulação, desarticulação e a capacidade de originarem outras formas organizacionais – às vezes mais formais, como ONGs, OSCIPs (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) e empresas (cf. Marques, Marx, 2020; Marques, 2022). Nesse sentido, sustentamos que os coletivos são experiências organizacionais menos formais do ponto de vista da elaboração de documentação protocolar.
Sobre o âmbito de atuação, os dados parecem corroborar o argumento respeitante à atuação local dos coletivos. No entanto, a ação em âmbito regional e nacional é destacável. Devido ao tipo de procedimento de coleta de dados, não é possível indicar se a ação para além do âmbito local é um processo recente – fruto da solidificação de redes de caráter mais estrutural, como observado a partir das experiências dos coletivos e movimentos sociais articulados em torno do Circuito Fora do Eixo (cf. Barcellos, 2012) –, se encontra correlação nas políticas públicas culturais – quer sejam estaduais, quer sejam federais – ou, ainda, se há ligações com ações financiadas por fundações com atuação nacional e internacional (Marques, 2022).
Com relação aos aspectos estruturais formais, ao contrário da ausência de estruturas internas, percebemos a existência de experiências organizacionais estruturadas internamente, inclusive com funções de liderança, diretoria e secretaria. Contudo, observamos que não há relação entre nível de formalização interna e processo de hierarquização e/ou centralização das decisões internas ao grupo. Primeiramente, é necessário considerar o processo de especialização-profissionalização e a estruturação inerente ao campo artístico-cultural. A informação sobre a presença de Liderança/Presidência e Diretores pode estar relacionada ao tipo de coletivo e sua inscrição no campo. A segunda observação a partir desses dados, o que nos parece ainda mais importante do ponto de vista dos processos internos dos coletivos em geral, é a tomada de decisões e sua correlação com a busca dos sujeitos pela construção de uma lógica e estratégia coletiva. Percebemos que a maior parte dos coletivos indicou a construção de consensos como forma de orientar as tomadas de decisão internas. Mesmo nos casos em que se observa maior formalização interna, imperam as formas consensuais de decisões (Marques, 2022).
Esses achados foram determinantes para pensar a liderança a partir de outros significados. Ao contrário da ideia de ausência de liderança, observamos a presença de uma liderança ausente. Foi somente por meio das entrevistas com ativistas e a partir do cruzamento dos dados do questionário sobre lideranças e processos de tomada de decisão que foi possível ter uma compreensão mais adequada da natureza da liderança nos coletivos. A chave analítica encontra-se nos sentidos atribuídos ao significante liderança. A recusa discursiva do termo liderança não significa uma ausência radical de funções de liderança. Ao contrário de uma ausência, observamos um processo de desconstrução dos significados que indicam uma liderança formal, verticalizada e centrada em um ou em poucos sujeitos. As funções de liderança existem e são (re)conhecidas pelos ativistas (Marques, Marx, 2020; Marques, 2022, 2023a).
Retomando o ponto inicial deste artigo, ainda que os coletivos não sejam um fenômeno inerente ao momento presente, trata-se de uma nova agenda de pesquisa. Como tal, a literatura e o campo de estudos sobre os coletivos ainda é um esforço em construção e em plena expansão. Nessa empreitada coletiva, temos observado diferentes esforços no sentido de desenvolver novas abordagens e métodos de pesquisa, visando dar conta das inúmeras formas de coletivos. Inserido nessa agenda, além de analisar a atual configuração dos coletivos culturais no Espírito Santo, o presente artigo discutiu aspectos importantes que poderão se somar aos esforços de estruturação do campo de pesquisa sobre o fenômeno, sobretudo considerando a dimensão organizacional (Marques, 2022).
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A pesquisa que deu origem a este artigo foi realizada com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Processo 141487/2018-6. O presente estudo resulta dos avanços obtidos na tese de doutorado intitulada “Interações socioestatais: mútua constituição entre os coletivos culturais e o Estado no Espírito Santo”, de autoria de Marcelo de Souza Marques, desenvolvida no Programa de Pós-Graduação em Sociologia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, sob a orientação de Vanessa Marx e coorientação de Euzeneia Carlos. Agradecemos aos pareceristas anônimos da DADOS pelas críticas apresentadas. Agradecemos, igualmente, a Adriano Monteiro, à Amanda Bromochenkel e a Erlon José Paschoal, pesquisadores, ativistas e gestores com os quais temos refletido sobre as questões teóricas e práticas que perpassam o campo ativista e das políticas públicas. Eventuais lacunas ou imprecisões são de nossa inteira responsabilidade.
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Notas
-
1
. Como discutiremos no decorrer do artigo, função de liderança difere de posição de liderança (cf. Marques & Marx, 2020; Marques, 2023a; Nunes, 2023).
-
2
. Esse Programa estruturou relações diretas com coletivos. Inclusive, contou com ativistas no seu quadro de gestores (cf. Marques, 2022).
-
3
. Por “sede”, compreende-se alguma estrutura fixa própria ou cedida/emprestada para uso do grupo. Devido a restrições do inquérito, faltou identificar se a sede era a residência de algum integrante, ou se outras instituições estariam cedendo/emprestando seus espaços para encontros/reuniões dos coletivos.
-
4
. A Lei n 13.097, de 19 de janeiro de 2015 instituiu o Marco Legal das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) e estabeleceu que as OSCs devem ter estatuto registrado em cartório para obter CNPJ.
-
5
. A Instrução Normativa RFB n 1.634, de 13 de dezembro de 2016 regulamenta o registro de OSCs no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ).
-
6
. Como destacam Tatagiba e Teixeira (2021:25-26), os programas associativos, como parece ser o caso do PRCJ, operam por meio de uma lógica de cooperação socioestatal para a execução de políticas públicas, também buscando fortalecer “atores coletivos com histórico de mobilização direta em prol da afirmação de direitos”. Nesse sentido, tais programas agem como uma espécie de “incubadores”, estimulando a organização das organizações societárias, “sob o argumento de que essa participação garantirá mais qualidade e sustentabilidade aos projetos executados, promovendo a cidadania e o empoderamento do público-alvo”.
-
7
. Vale destacar que muitos integrantes da Equipe Gestora do PRCJ eram ativistas de coletivos (cf. Marques, 2022).
-
8
. Para uma leitura mais detida sobre o PRCJ e as relações com os coletivos no Espírito Santo, conferir Marques (2022:174-240).
-
9
. A nominação do subgrupo foi feita a partir de uma tabela verdade.
- 10
-
11
. Elaborado por Clemens (2010), o conceito de repertório organizacional deriva do debate da autora no campo das teorias das organizações e da formulação de Tilly sobre repertório de ação coletiva, mobilizado pelo autor para se referir às “maneiras através das quais as pessoas agem juntas em busca de interesses compartilhados”, indicando se tratar de um “conjunto limitado de rotinas que são aprendidas, compartilhadas e executadas através de um processo relativamente deliberado de escolha” (Tilly apudTarrow, 2009:51). Buscando ir além da tradição Michels-Weber sobre o processo de burocratização das organizações e dos pressupostos de desenvolvimento unilinear e de homogeneidade institucional, a autora partiu do reconhecimento de que “o mundo social oferece múltiplos modelos de organização” (Clemens, 2010:164) e que os agentes societários podem inovar tanto no que diz respeito aos arranjos de relações no interior de uma organização quanto aos roteiros para a ação, valendo-se de modelos organizacionais convencionais culturalmente disponíveis e criando diferentes combinações e formas não convencionais. Para uma leitura mais detida sobre esse debate, e sua mobilização na análise dos coletivos, conferir Marques e Marx (2025 no prelo).
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12
. As faixas resultaram da fórmula Fc ≈ ln(Nc) : Fc≈ nº inteiro (arredondado) referente à faixa ao qual pertence o c-ésimo coletivo; ln(Nc) é o logaritmo natural de Nc; por sua vez, Nc é o número de membros do c-ésimo coletivo. Exemplo 1: F50 ≈ ln(3) = 1, onde Coletivo c 50 (número do caso no banco de dados), 3 é o número de membros deste coletivo, e 1 é o valor inteiro aproximado de ln(3). Exemplo 2: F54 ≈ ln (206) = 5. A criação das faixas em função do logaritmo natural partiu de uma hipótese ingênua de que a existência de estruturas burocráticas nos coletivos seria mais frequente à medida que aumentasse o seu número de membros. Porém, partindo da premissa de que essa relação seria não linear, mas também desconhecida, deixaria como incógnita a amplitude das faixas. A opção implementada consistiu em, ao mesmo tempo, reduzir o número de faixas e a chance de haver espaços vazios entre três faixas contiguas. A solução adotada consistiu em imputar faixa em função do computo exponencial do número de membros do grupo. Tal computo, como esperado, resultou em amplitudes de faixas variáveis e permitiu, com poucas faixas, abranger todos os casos sem descontinuidades. Por fim, o aprofundamento da relação entre número de membros dos coletivos e tamanho das burocracias demandará estudos posteriores com pesquisas amostrais e maior número de entrevistados.
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13
. Teste de qui-quadrado de Pearson (X2) ≈ 2,94 (p-valor≈ 0,09). 0 células (0,0%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 6,91.
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. Teste de qui-quadrado de Pearson (X2) ≈ 0,28 (p-valor≈ 0,868). 0 células (0,0%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 8,29.
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15
. Temos observado que Escolas de Samba têm dado origem a coletivos que mobilizam o samba para também discutir questões étnico-raciais e empoderamento feminino.
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16
. Ao analisarmos esses casos, percebemos que são 2 Associações de Artistas, 1 Núcleo de Ensino, especificamente o Núcleo de Arte e Cultura do Instituto Federal do Espírito Santo (IFES), 3 Promotoras/Organizadoras de Eventos, 1 grupo que atua na promoção das Artes Visuais e 1 grupo atuante no empoderamento socioeconômico de grupos minoritários. Todos têm um caráter institucional e divisões mais ou menos específicas, como Presidência e Diretor/Coordenador (cf. Marques, 2022).
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17
. Para uma leitura sobre os afetos na análise dos coletivos, conferir Andrade (2017), Desouza (2012), Paim (2009) e Monaco (2020).
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. Teste de qui-quadrado de Pearson (X2) ≈ 1,51 (p-valor ≈0,22). 0 células (0,0%) esperavam uma contagem menor que 5. A contagem mínima esperada é 5,09.
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. Talvez aqui esteja uma das chaves para a compreensão do crescente número de experiências organizacionais autodenominadas “coletivos”. Temos percebido, não apenas no Espírito Santo, que escolas de música e de teatro, companhias de dança e até associações profissionais têm se autodenominando “coletivos”. Conferir também Rocha (2019).
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. Essa noção de reflexividade reconhece que os sujeitos agem estrategicamente, levando em conta as condições estruturais e temporais, e que a sua ação é culturalmente mediada. Dessa maneira, a ação estratégico-reflexiva dos sujeitos é uma forma de atuação que considera a interação entre agência e estrutura, e busca promover a criação e mudanças institucional-organizacionais.
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. A partir de diálogos com a literatura e estudo empírico, Maia e Banaggia (2023) destacam a ideia de “liderança de guia” para se referirem a uma liderança não formal, igualmente de caráter circunstancial. Essa liderança, destacam os autores, “não faz o membro do coletivo ser chefe dos demais, mas alguém que consegue enxergar o melhor caminho a ser seguido. Os ativistas possuem a liberdade de seguir ou não esse guia, pois, a ideia de autonomia é um princípio básico no interior de diversos coletivos (...)” (Maia, Banaggia, 2023:304).
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22
. Maia e Banaggia (2023:303-305) identificaram o mesmo argumento entre os ativistas por eles entrevistados.
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. O significante “participação” pode ser compreendido a partir de diferentes significados, a depender do tipo de coletivo. De uma forma geral, todos eles visam ressaltar a ação dos integrantes nesses grupos como um contraponto à ideia de representação. Para uma leitura específica sobre os significados de participação observados a partir das experiências de diferentes tipos de coletivos, conferir Lima Neto e Tovolli (2023:79-83).
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. No original, o termo surge como Team building. Refere-se a vários tipos de atividades direcionadas ao aprimoramento das relações sociais de um determinado grupo, bem como à definição de papéis dentro do grupo, frequentemente envolvendo tarefas colaborativas (cf. Marques, 2022).
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. A perspectiva institucional-isomórfica postula que as instituições tendem a se tornar mais uniformes e semelhantes ao longo do tempo. O ponto central dessa abordagem é investigar por que vemos uma notável semelhança nas formas e práticas das organizações. A explicação subjacente à teoria do isomorfismo institucional sugere que “o isomorfismo pode acontecer porque as formas não ótimas são excluídas de uma população de organizações, ou porque os tomadores de decisões nas organizações aprendem respostas adequadas e ajustam seus comportamentos de acordo com elas” (Dimaggio, Powell, 2005:77). No entanto, como explicar a existência e a persistência de organizações destoantes? Como explicar o dinamismo e a inovação organizacional, seja entre as organizações da sociedade civil, seja das organizações do mercado? Não há muitas dúvidas de que existem padrões mais ou menos comuns entre as mais diferentes experiências organizacionais (comensurabilidade), mas uma explicação adequada exige outras possibilidades: consideração de um pequeno leque de modelos organizacionais culturalmente disponíveis aos sujeitos para a sua ação.
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. A inscrição na estrutura política não significa um “caminho necessário” para a ação política, tampouco um reflexo do que poderia ser compreendido como amadurecimento institucional. Ambas as leituras pressupõem uma trajetória para todos os modelos organizacionais como uma forma ideacional de ação política (forma partido).
- Banco de dados:
Fonte: elaboração própria (BDCC-ES).
Fonte: elaboração própria (BDCC-ES).
Fonte: elaboração própria (BDCC-ES).