Reuniões de equipe para cogestão e educação em saúde: estudo comparativo entre UBS e CapsRESUMO
As reuniões de equipe constituem dispositivos historicamente incorporados às unidades de saúde, especialmente àquelas de base territorial e comunitária. Contudo, têm enfrentado processo de precarização. Este estudo analisa compa-rativamente a organização das reuniões de equipe de Unidades Básicas de Saúde (UBS) e Centros de Atenção Psicossocial (Caps) com relação a seus limites e possibilidades para operar como dispositivos de qualificação do trabalho e da Educação Permanente em Saúde (EPS) no município de São Paulo. Trata-se de uma pesquisa qualitativa apoiada na abordagem herme-nêutica crítica e narrativa que utilizou para ‘colheita de dados’ a observação participante com registro em diário de campo, e entrevistas semiestruturadas com atores-chave de duas UBS e de dois Caps. Evidencia-se a diversidade de arranjos e modos de funcionamento das reuniões, bem como tensões entre seu potencial como espaço coletivo de cogestão, reflexão crítica e aprendizagem no trabalho, e sua captura por lógicas produtivistas e burocráticas. Observou-se maior sustentação das reuniões nos Caps, enquanto nas UBS predominavam dificuldades relacionadas à sobrecarga assistencial e à manutenção da periodicidade dos encontros. Conclui-se que as reuniões de equipe são estratégicas para a gestão do trabalho interprofissional e para a EPS, desde que protegidas institucionalmente e sustentadas por intencionalidade político-pedagógica.
PALAVRAS-CHAVE
Equipe de assistência ao paciente; Gestão em saúde; Educação continuada.
ABSTRACT
Team meetings have historically been incorporated into healthcare units, especially those with a territorial and community-based approach. However, they have faced a process of precarization. This study comparatively analyzes the orga-nization of team meetings in Basic Health Units (UBS) and Psychosocial Care Centers (CAPS) in relation to their limitations and possibilities for operating as mechanisms for improving work performance and Permanent Health Education (PHE) in the municipality of São Paulo. This is a qualitative research supported by a critical hermeneutic and narrative approach that used participant observation with field diary entries and semi-structured interviews with key actors from two BHU and two CAPS for data collection. The diversity of arrangements and modes of operation of the meetings is evident, as well as tensions between their potential as a collective space for co-management, critical reflection, and learning at work, and their capture by productivist and bureaucratic logics. It was observed that meetings were more sustained in CAPS, while in BHU difficulties related to care overload and maintaining the frequency of meetings predominated. It is concluded that team meetings are strategic for the management of interprofessional work and for PHE, provided they are institutionally protected and supported by political-pedagogical intentionality.
KEYWORDS
Patient Care Team; Health management; Continuing education.
RESUMEN
Este estudio analiza comparativamente la organización de las reuniones de equipo en Unidades Básicas de Salud (UBS) y Centros de Atención Psicosocial (CAPS) en relación con sus limitaciones y posibilidades para operar como dispositivos de evaluación del trabajo y de la Educación Permanente en Salud (EPS) en el municipio de São Paulo, Brasil. Se trata de una investigación cualitativa sustentada en un enfoque hermenéutico crítico y narrativo que utilizó la observación participante con anotaciones en diarios de campo y entrevistas semiestructuradas con actores clave de dos UBS y dos CAPS para la recolección de datos. La diversidad de modalidades y modos de funcionamiento de las reuniones es evidente, así como las tensiones entre su potencial como espacio colectivo para la cogestión, la reflexión crítica y el aprendizaje en el trabajo, y su captura por lógicas productivistas y burocráticas. Se observó que las reuniones fueron más sostenidas en los CAPS, mientras que en las UBS predomi-naron las dificultades relacionadas con la sobrecarga asistencial y el mantenimiento de la frecuencia de las reuniones. Se concluye que las reuniones de equipo son estratégicas para la gestión del trabajo interprofesional y para la EPS, siempre que cuenten con protección institucional y apoyo político-pedagógico.
PALABRAS CLAVE
Grupo de atención al paciente; Gestión en Salud; Educación continua.
Introdução
A criação da Política Nacional de Humanização (PNH), pelo Ministério da Saúde, em 2003, é considerada um marco das discussões sobre os espaços coletivos e a cogestão no Sistema Único de Saúde (SUS). Essa política foi concebida com o objetivo de efetivar os princípios do SUS no co-tidiano das práticas de atenção e de gestão. Para tanto, propõe a qualificação da saúde pública no Brasil por meio do fortalecimento de proces-sos de corresponsabilização e da promoção de trocas solidárias entre gestores, trabalhadores e usuários1. Em diálogo com as produções de Campos2, pretendeu-se, com a política, incenti-var um modelo de gestão centrado na construção coletiva e em colegiados que favorecessem o compartilhamento do poder decisório sobre planejamento, desenvolvimento e avaliação de ações, como forma de se democratizar os pro-cessos de atenção e de gestão da saúde.
Nesse sentido, a configuração de espaços coletivos, conforme formulado por Campos2, enquanto arranjos organizacionais concretos, destinados a comunicação, análise crítica e tomada de decisão compartilhada, no cotidia-no das equipes de saúde, é fundamental para o desenvolvimento do trabalho em equipe. Sobretudo na perspectiva da educação inter-profissional em saúde e da prática colaborativa, que envolve o senso de pertencimento à equipe e um modo integrado e interdependente de trabalho visando a atender às necessidades de saúde da população3.
Por seu turno, a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde (PNEPS)4 também se insere nesse contexto e propõe uma política de formação e desenvolvimento profissional que considera, sobretudo, a apren-dizagem significativa e o cotidiano de traba-lho. Aposta-se em mudanças institucionais a partir da análise dos processos de trabalho, favorecendo a reflexão compartilhada e sis-temática. Tal formulação valoriza as vivên-cias e os conhecimentos dos trabalhadores, reconhecendo-os “como atores reflexivos da prática e construtores do conhecimento e de alternativas de ação”4(44). Assim, a Educação Permanente em Saúde (EPS), para além de uma política normativa, propõe-se a se con-figurar um dispositivo que opera ativamente no cotidiano do trabalho das equipes de saúde e na formação dos profissionais.
A Estratégia Saúde da Família (ESF), no âmbito da Atenção Primária à Saúde (APS) brasileira, e os Centros de Atenção Psicossocial (Caps) possuem em comum, entre outras ca-racterísticas, o fato de serem serviços terri-toriais, de base comunitária, os quais, em sua concepção histórica, política e social, reúnem normativas e diretrizes que valorizam o traba-lho em equipe5. Entre os dispositivos reconhe-cidos para a organização do trabalho nesses moldes, destacam-se as reuniões de equipe.
A primeira edição da Política Nacional de Atenção Básica (PNAB), publicada em 2006, já estabelecia entre as atribuições comuns aos profissionais das equipes de Saúde da Família (eSF) a participação em processos de planeja-mento e avaliação das ações desenvolvidas. Nas revisões da política, publicadas em 2011 e 2017, essa diretriz foi especificada de maneira mais detalhada, passando a indicar explicitamente a realização de ‘reuniões de equipe’ como parte das responsabilidades dessas equipes5.
Do mesmo modo, a Portaria nº 3.088/2011, que institui a Rede de Atenção Psicossocial (Raps), define que o trabalho nos Caps e nos demais pontos de atenção deve ocorrer prioritariamente em espaços coletivos, como grupos, assembleias de usuários e reuniões de equipe. Além disso, estudos6-8 apontam que as reuniões de equipe, ao lado da supervisão clínico-institucional, foram historicamente incorporadas no cotidiano dos Caps, de modo a contribuir para maior reflexão crítica e cons-trução coletiva da clínica, da gestão e dos pro-cessos de trabalho.
Embora integrem a atenção secundária à saúde, os Caps distinguem-se de outros serviços especializados por características próprias de seu modelo assistencial. Entre elas, destacamse: o trabalho em equipe multiprofissional sob a ótica interdisciplinar; o atendimento porta-aberta, isto é, sem necessidade de encami-nhamento ou agendamento prévio para avalia-ção do usuário; o acompanhamento longitudinal dos casos; e a organização do cuidado com base em uma lógica territorial e comunitária5.
A partir desses referenciais nos campos da saúde coletiva e da saúde mental, bem como da experiência dos autores na atuação profissio-nal em serviços de saúde enquanto trabalhado-res, gestores e pesquisadores, compreende-se que as reuniões de equipe são estratégicas no cotidiano das equipes de saúde da APS e dos Caps, na medida em que apresentam elevado potencial para a problematização coletiva da realidade vivenciada; para discussão, constru-ção e avaliação de processos de cuidado e de trabalho, assim como para o desenvolvimento de ações de EPS.
Não obstante, parte-se da hipótese de que esses espaços coletivos encontram-se sob risco de precarização, sofrendo com esvaziamento de recursos e processo de burocratização, dada a hegemonia da racionalidade gerencialista e o enfraquecimento de políticas que os susten-tavam, tais como a PNH e a PNEPS, sobretudo a partir de 20159. Ao analisar as reuniões de equipe em serviços de base territorial, o estudo busca oferecer subsídios para o debate con-temporâneo sobre políticas públicas de saúde, especialmente no que se refere à sustentação da EPS e da cogestão em contextos adversos a essas práticas.
Por essa razão, o presente artigo dedica-se a analisar comparativamente a organização e os sentidos atribuídos ao dispositivo ‘reunião de equipe’ por gestores e trabalhadores da saúde de Unidades Básicas de Saúde (UBS) e Caps, para a cogestão do trabalho e para a EPS.
Material e métodos
Trata-se de uma pesquisa qualitativa de orien-tação participativa, do tipo estudo de casos múltiplos. A investigação foi fundamentada na abordagem hermenêutica crítica e nar-rativa10-13, no encontro entre pesquisador/a e participantes, mediado pela linguagem e pela interpretação compartilhada do vivido. Buscou-se analisar experiências e percepções de gestores e trabalhadores sobre reuniões de equipe em duas UBS com modelo de atenção ESF e com apoio de Equipes Multiprofissionais de Atenção Básica (Emab); e em dois Caps, sendo um Infantojuvenil de modalidade II e outro Adulto de modalidade III.
A ‘colheita de dados’14 foi realizada entre agosto de 2022 e março de 2023. No período, a nomenclatura utilizada para se referir às equipes multiprofissionais da APS era ‘Emab’15, as quais substituíram, no âmbito do município de São Paulo, os Núcleos Ampliados de Saúde da Família e Atenção Básica (Nasf-AB), após o descredenciamento destes pelo Governo Federal. Tal nomenclatura permaneceu até a publicação, pelo Ministério da Saúde, da Portaria n° 635/2023, que instituiu as equipes Multiprofissionais na Atenção Primária à Saúde (eMulti).
Ressalta-se que a gestão da maior parcela da rede de saúde do município de São Paulo ocorre por meio de contratos de gestão e convênios estabelecidos com Organizações Sociais de Saúde (OSS)16, sendo uma característica fun-damental para compreender as dinâmicas que atravessam os espaços coletivos analisados. As quatro unidades de saúde incluídas no estudo eram administradas por uma mesma OSS e pertenciam à mesma supervisão de saúde.
Como ponto de partida, realizou-se reunião com os gestores das unidades de saúde partici-pantes para a pactuação das reuniões de equipe a serem incluídas no estudo. Os critérios de inclusão foram: 1) agregar trabalhadores de di-ferentes categorias profissionais e envolvidos diretamente com a assistência aos usuários; 2) não se limitar a temáticas específicas; 3) ser apontada pelos gerentes e trabalhadores como de maior relevância para a organização dos processos de trabalho e do cuidado em saúde; 4) acontecer dentro da unidade de saúde, com exceção das reuniões de matriciamento, por serem um espaço comum entre as equipes das UBS e do Caps.
Como dispositivo metodológico para a pro-dução de dados, utilizou-se a observação partici-pante, com registro em diário de campo. Foram realizadas de três a quatro visitas a cada unidade, totalizando 14 sessões de observação. Como forma de aprofundar questões que emergiram, foram identificados atores-chave e realizadas entrevistas semiestruturadas com gestores e trabalhadores. Foram realizadas 15 entrevistas, com médico, enfermeiro, dentista, psicólogo, terapeuta ocupacional, nutricionista, oficineiro, técnico de farmácia, auxiliar de enfermagem e Agente Comunitário de Saúde (ACS). Todos os entrevistados tiveram acesso à transcrição da sua entrevista, para validação de seu conteúdo.
Entre as pessoas entrevistadas, três eram do gênero masculino e doze do gênero feminino. Por essa razão e por mulheres conformarem a maioria da força de trabalho dos equipamentos estudados, a partir de agora, serão utilizados os pronomes elas/delas para referência ao coletivo de participantes.
A análise dos dados teve início com a leitura e a sistematização dos diários de campo. Com base na literatura e nos objetivos do estudo, foram definidas, a priori, seis categorias analí-ticas: 1) Caracterização das reuniões de equipe; 2) Construção da agenda/pauta; 3) Tomada de decisões e distribuição de tarefas; 4) Consensos, dissensos e relações de poder pre-sentes no espaço de reunião; 5) Experiências e percepções de gestores e trabalhadores sobre os principais objetivos e funções de seu trabalho, sobre o trabalho em equipe e sobre reuniões de equipe; e 6) Dimensões da organização do trabalho/processos de trabalho e da educação em saúde.
O processo analítico seguiu uma lógica hermenêutica, permitindo que novas com-preensões emergissem da interlocução entre as narrativas das participantes e os diários de campo. Na sequência, foram construídas grades interpretativas que possibilitaram iden-tificar núcleos argumentais17,18 que expressas-sem sentidos compartilhados e dissensos. Na figura 1, é possível observar uma síntese do percurso metodológico de colheita e análise de dados.
O estudo seguiu as diretrizes estabe-lecidas pelas Resoluções nº 466/201219 e nº 510/201620, aprovadas pelo Conselho Nacional de Saúde (CNS), e obteve parecer favorável à sua realização pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade de Ciências Médicas da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Certificado de Apresentação para Apreciação Ética - CAAE nº 59454422.0.0000.5404, Parecer nº 5.515.378, e da Secretaria Municipal de São Paulo (SMS-SP), CAAE 59454422.0.3001.0086.4, Parecer nº 5.539.116.
Durante a preparação deste trabalho, os autores utilizaram o ChatGPT com o objetivo de realizar revisão linguística, correção grama-tical e organização textual. Após a utilização da ferramenta, os autores revisaram e editaram o conteúdo conforme necessário, assumindo total responsabilidade pelo seu conteúdo.
Resultados e discussão
Os resultados e discussões estão apresentados tecendo comparações entre as duas modali-dades de serviços analisados a partir de dois eixos principais: 1) as reuniões de equipe como dispositivo para cogestão do trabalho; e 2) as reuniões de equipe como dispositivo estra-tégico para o desenvolvimento da educação permanente.
As reuniões de equipe como dispositivo para cogestão do trabalho
A análise das observações de campo e das en-trevistas evidenciou que as reuniões de equipe assumem papel central na organização do tra-balho nas quatro unidades estudadas, ainda que com formatos, frequências e conteúdos distintos entre UBS e Caps (quadro 1). Nos dois contextos, as reuniões constituíram o principal espaço de pactuação de fluxos, definição de responsabilidades e acompanhamento das ações cotidianas da equipe, configurando-se como um dispositivo estratégico para o trabalho interprofissional.
Segundo o documento ‘Diretrizes da Atenção Básica’, publicado pela SMS-SP em 202221, é prevista a realização de Reuniões de Equipe, Técnicas, Gerais e de Matriciamento em todas as UBS do município, sendo incluídas como ‘atividades técnico-pedagógicas’ junto a ações de educação permanente e vigilância em saúde. Ademais, todas as trabalhadoras atuantes na APS possuem parte da carga horária semanal destinada a essas ativida-des, cuja quantidade de horas varia de acordo com a profissão e a jornada total de trabalho. Em ambas as UBS investigadas, as reuniões de equipe estavam incorporadas à agenda institucional, com dia e horário previamente definidos para sua realização.
Apesar disso, as trabalhadoras relataram que as reuniões nem sempre eram tratadas como prioridade, sendo frequentemente re-alizadas de forma abreviada ou canceladas em razão de outras demandas do serviço. As Reuniões de Miniequipe eram as mais afetadas com os cancelamentos, sobretudo por sua de-pendência da figura da enfermeira da equipe.
Por outro lado, identificou-se que, nas UBS, as equipes de Saúde da Família (eSF) - por contarem com um número reduzido de profis-sionais (até 8 pessoas) e compartilharem mais processos de trabalho, espaços de encontro, tomadas de decisão e regularem interação - tendem a conferir às Reuniões de Miniequipe um funcionamento mais horizontalizado, par-ticipativo e dinâmico, em comparação com outras reuniões, de caráter ampliado, como as reuniões gerais.
Dessa forma, um achado relevante do estudo refere-se à centralidade da dimensão relacional na sustentação, ou fragilização, das reuniões como espaços de cogestão. Para além da frequência ou do formato, observou-se que a qualidade das relações entre trabalhadoras e gestoras condiciona a potência desses espaços para a gestão compartilhada do trabalho.
Em diversos momentos, as reuniões fun-cionaram como espaços de cuidado entre trabalhadoras, permitindo acolhimento de angústias e compartilhamento de desafios do cotidiano. Essa dimensão cuidadora do encon-tro, embora frequentemente invisibilizada, constitui parte fundamental da micropolítica do trabalho e reafirma a reunião como espaço produtor de saúde também para as profissio-nais, no sentido de promoverem práticas mais colaborativas22,23.
Já nas reuniões mais ampliadas, como é o caso da Reunião Técnica e da Reunião Geral, foram abordados temas que abrangiam toda a unidade, gestão de processos de trabalho e apresentação de resultados. As pautas pre-dominantes foram informes, orientações e diretrizes, aparentemente pré-definidas, o que tende a diminuir o caráter democrático e participativo desses espaços2. Notou-se significativa correspondência entre os temas discutidos nas duas UBS, indicando que eram advindos de outras instâncias de gestão. Essa estrutura revela uma predominância da lógica técnico-operacional, com menor espaço para reflexão compartilhada sobre o processo de trabalho.
A expressão ‘Reunião de Matriciamento’ era utilizada exclusivamente para designar os encontros entre as equipes da UBS e os Caps destinados à discussão de casos e à construção de estratégias compartilhadas de cuidado em saúde mental. Entretanto, o termo ‘matricia-mento’ também era empregado para caracte-rizar as ações desenvolvidas entre as eSF e a Emab, abrangendo outros campos de cuidado, como alimentação e reabilitação física.
Tanto as trabalhadoras da Emab entrevis-tadas quanto as dos Caps compartilharam, com certa insatisfação, que as reuniões de matriciamento eram voltadas, sobretudo, para ‘passagem de casos’ (transferências de cuidado) e informes de ‘altas’, sem problema-tizações do processo de trabalho ou fluxos da rede, e tampouco suscitavam a construção de Projetos Terapêuticos Singulares (PTS) com responsabilidades compartilhadas. No entanto, observou-se que essas reuniões re-sultavam na pactuação de atendimentos e visitas domiciliares compartilhados entre as equipes, evidenciando seu potencial para fa-vorecer a construção de práticas de cuidado mais integradas e colaborativas.
Vale salientar que o Apoio Matricial foi idealizado enquanto um arranjo organiza-cional voltado à diminuição da fragmentação no processo de trabalho, para aumentar as possibilidades de uma clínica ampliada e promover integração dialógica entre dife-rentes profissões e especialidades24. Prevê ações vinculadas tanto a uma dimensão téc-nico-pedagógica (troca de saberes entre as equipes por meio de discussão de casos, reu-niões de equipe, articulações intersetoriais, educação permanente) quanto a uma di-mensão clínico-assistencial, na ação clínica direta com os usuários através, por exemplo, de atendimentos individuais, grupais e compartilhados, e visitas domiciliares24,25. Contudo, o relato das participantes sobre esses espaços demarca o que se pode con-siderar um afastamento dessas premissas conceituais.
Os Caps, de um modo geral, apresenta-ram maior sustentação e regularidade dos espaços coletivos de equipe. As reuniões de equipe, apesar de terem configuração, periodicidade e duração distintas (quadro 1), foram reconhecidas como dispositivo já instituído e consolidado na dinâmica do equipamento, bem como no referencial sim-bólico das profissionais.
Durante as entrevistas, as trabalhadoras do Caps 1 mencionaram que, na Reunião Diária e de Passagem de Plantão, o principal foco eram as discussões de caso sobre os usuários inseridos em acolhimento integral, portanto, em processos de crise. Quando havia a necessidade de discussões sobre pro-cessos de trabalho, elas eram realizadas nas Reuniões Diárias ou em reuniões extraor-dinárias, quando convocadas pela gerente.
No Caps 2, as reuniões ocorreram de forma concentrada em dias específicos da semana, por vezes, sequencialmente, resul-tando em encontros mais longos. Apesar de serem tratados outros assuntos, como a troca de informações, estratégias de manejo entre as profissionais e a seleção de casos a serem discutidos em Reuniões de Matriciamento com a APS, o foco das Reuniões de Equipe também eram as discussões de casos em pro-cessos de crise. Já a Reunião Geral abordava, principalmente, questões que demandavam a equipe como um todo, como mudanças de fluxos internos e externos, processos de tra-balho, atualização sobre metas, idealização e elaboração de projetos internos e territo-riais, assim como informes sobre reuniões externas/grupos de trabalho/colegiados.
Particularmente no Caps 2, as observações permitiram identificar discussões mais amplas e críticas acerca do processo de trabalho em saúde, da conjuntura político-administrativa e da construção de objetivos coletivos orien-tadores da atuação da equipe, em consonância com as atribuições do serviço.
Eu faço questão de garantir esses espaços na agenda dos profissionais, não só dos técnicos, mas dos médicos também. Porque eu vou enten-dendo que este momento que vai se compartilhar os saberes, que vai compartilhar as dificuldades, onde a equipe pode ir pensando em alinhamen-tos. Alinhamentos tanto dos projetos terapêuticos dos pacientes, mas do projeto institucional para o Caps também, [...] a reunião é organizadora do serviço, não tem como não acontecer. Ela que vai organizar este serviço de uma forma coletiva. Entendo também que ela tem uma outra função que é a de corresponsabilizar todos esses atores (Gerente 2, Caps 2)5(112).
A fala da Gerente do Caps 2 exemplifica o conceito de cogestão1,2 e faz uma costura com os princípios da PNH e da PNEPS, na medida em que expõe a potência e a importância do dispositivo reunião de equipe na organiza-ção do equipamento em termos objetivos: na gestão do cuidado, do trabalho e da educa-ção. Além de compreender os sujeitos que compõem esse coletivo como atores ativos nesse processo.
Contudo, a sobreposição de temas clínicos e administrativos, embora necessária dada a complexidade do trabalho, evidenciou desafios na condução das reuniões, no que concerne à circulação da palavra, considerando os diferen-tes níveis de formação (médio e universitário), a organização dos assuntos, priorização de pautas e a administração do tempo.
Em outra medida, as trabalhadoras do Caps 1 provocam-nos a olhar para a potência de processos menos engessados e mais dinâmi-cos dentro do equipamento, ressaltando o caráter flexível das trocas e compartilhamento de ações entre profissionais. Destacaram-se, nesse contexto, arranjos episódicos e informais mobilizados diante de demandas urgentes do cotidiano, que exigem manejos e tomadas de decisão rápidas, articuladas e coordenadas. Os espaços coletivos não devem se limitar a ‘reuni-ões programáticas’, mas a um modo de operar que parte da horizontalidade, colaboração, comunicação efetiva e corresponsabilização.
Então, às vezes, eu estou atendendo um caso e estou com alguma dúvida, eu chamo o médico, eu chamo o pessoal: ‘gente, ó, vamos sentar aqui agora, quem tiver disponível, vamos conversar, vamos pensar juntos’. Então, acaba tendo vários momentos além da Reunião Diária, onde a gente senta pra discutir e pensar na forma de trabalho, de cada caso, de cada paciente (Trabalhadora 10, Psicóloga, Caps 1)5(111).
Nota-se que os Caps, no que se refere à vivência das reuniões de equipe em sua di-namicidade, mostraram-se mais alinhados à proposta de cogestão e democracia institucio-nal, em comparação com as UBS. As gestoras e trabalhadoras destas, por sua vez, expressaram com maior recorrência a percepção de estarem mais fortemente permeadas pela lógica pro-dutivista que orienta os atuais contratos de gestão firmados entre o município e as OSS26.
O trabalho em equipe foi percebido pelas profissionais de todas as unidades como a melhor forma de abordar demandas complexas e populações vulnerabilizadas no contexto dos serviços públicos de saúde. Esse reconheci-mento não se restringia à atuação conjunta de um maior número de profissionais, mas se fundamentava, sobretudo, na articulação de diferentes núcleos de saberes e práticas profissionais. Contudo, a complexidade das relações interpessoais, considerando dife-rentes formações e características pessoais, desponta como um dos principais desafios identificados pelas trabalhadoras e gestoras, ainda que reconheçam que essa pluralidade seja a maior potência de seu trabalho. A capa-cidade de análise e ação de um coletivo nunca é um processo somente objetivo. O Método da Roda proposto por Campos2 pressupõe que em qualquer instituição estão em jogo saberes, poderes e afetos, coproduzindo sub-jetivamente os sujeitos individuais e coletivos.
Não obstante, a sensação de escassez de tempo surgiu em todas as unidades estudadas como uma questão que traz questionamentos sobre qual é a produção do cuidado possí-vel diante do contexto de precarização das condições de trabalho, das defasagens no quan-titativo das equipes e da pressão para cumpri-mento de metas, o que parece ser uma ameaça para a efetivação da cogestão no trabalho em saúde e, por conseguinte, para a sustentação dos espaços coletivos.
É uma lógica cruel, é uma lógica cruel. Por isso que eu percebo as pessoas adoecendo muito, porque você fica com a expectativa, é imputado em você que é uma coisa individual, que se você não faz é porque você não dá conta, é porque você não tem capacidade, sendo que a lógica mesmo que é colocada que faz você não conseguir [...]. Então, eu percebo que essa é uma lógica muito adoecedora (Trabalhador 2, Psicólogo, UBS 1)5(109).
Nessa perspectiva, a Portaria nº 538/2022, que atualizou os indicadores de qualidade e metas em âmbito municipal, foi, sem dúvida, o tema mais discutido durante a imersão dos autores no campo. Estas, em parte, são jus-tificadas pela necessidade de atendimento aos indicadores do Governo Federal, que constavam no Programa Previne Brasil, mas não só, pois esses ganharam maior proporção dentro do escopo dos contratos de gestão entre a SMS-SP e as OSS.
Embora os Caps também estivessem sub-metidos ao cumprimento de metas específicas, a APS se caracterizava por um volume signifi-cativamente maior de indicadores de desem-penho e por uma pressão mais intensa sobre as equipes para o alcance desses resultados. As trabalhadoras das UBS, apesar de unani-memente reconhecerem as reuniões como fundamentais para a produção do trabalho em saúde, em alguns momentos as associaram à perda do tempo de ‘produção’.
[...] a gente tem que ficar se conversando o tempo todo pelo WhatsApp, na maioria das vezes, porque, infelizmente, a gente tem metas, e, às vezes, por conta das metas, a gente sacrifica reunião de equipe para poder atender mais, dar mais vazão. [...] a reunião de equipe é muito importante, a gente sente muita falta quando não consegue, porque fica muita informação solta. [...] Então, as reuniões, por mais que ocupem um tempo da nossa produção, porque ocupa, eu acho que vale a pena (Trabalhadora 3, Enfermeira, UBS 1)5(109).
A lógica de trabalho com características burocráticas e gerencialistas tende a incidir sobre as trabalhadoras e gerentes da ponta, que relatam insegurança, medo e diminuição da autonomia das equipes. Sua compreensão foi de que se trabalha sob a determinação de assumir multitarefas e fazer gestão do tempo e de prioridades de modo urgente e quase sempre individualizado. Também relataram insatisfação com relação ao modo como são utilizadas as tecnologias de informação e comunicação nas unidades de saúde. Se, por um lado, essas trazem facilidades em termos de comunicação e organização de dados, por outro, contribuem para a intensificação da exploração da força de trabalho, mesmo fora do expediente27.
Apesar desse contexto, as trabalhadoras e gerentes atribuíram às reuniões de equipe um papel estratégico na organização do processo de trabalho, ao possibilitarem a pactuação, a experimentação e a avaliação de fluxos in-ternos, bem como a circulação de informa-ções entre diferentes profissionais do mesmo equipamento e entre os diversos serviços da rede. Ao possibilitar o compartilhamento de informações, a pactuação de responsabilidades e a análise conjunta de situações complexas funcionam como dispositivos de ordenação do trabalho, contribuindo para a construção cotidiana do cuidado, ainda que marcados por disputas e assimetrias.
As reuniões de equipe como dispositivo estratégico para o desenvolvimento da educação permanente
A EPS traz como marco conceitual o cotidia-no como lócus privilegiado de aprendizado, criação de novos modos de fazer e agir, a partir da problematização dos processos de trabalho, dos conhecimentos que as pessoas já têm e da realidade experienciada por trabalhado-ras, gestoras e usuários4. No presente estudo, acessou-se apenas um momento nomeado como de EPS nos espaços de reunião de equipe: no Caps 2, uma facilitadora externa ao equi-pamento realizou, em formato de roda, dis-cussão sobre o processo avaliativo na atenção psicossocial infantojuvenil e a qualificação de encaminhamentos para outros pontos da rede de atenção à saúde. Tal intervenção ocorreu durante Reunião Geral, de modo pontual e sem garantia de que haveria continuidade. De acordo com trabalhadoras e gerente, os momentos de educação permanente nas uni-dades não são frequentes, e envolvem a vinda de atores externos às equipes.
À luz da PNEPS, a experiência observada evidencia importantes tensões conceituais. A ação descrita, embora relevante, apresenta características mais próximas da educação continuada - tais como a pontualidade, a con-dução externa e a frágil articulação com um processo longitudinal de análise coletiva do trabalho - do que da concepção de EPS4. A confusão conceitual não deve ser minimizada, pois revela alguns dos desafios para a institu-cionalização de processos formativos críticos, participativos e implicados com a mudança das práticas nos serviços de saúde, e, portanto, para a própria consolidação da PNEPS28.
Além disso, de modo mais explícito, também se acessou o pedido de uma eSF à Emab da UBS 1, para que pudessem discutir, durante as reuniões programadas, temas específicos, periodicamente, a partir de uma abordagem teórica e técnica. Notou-se que essa solicita-ção subentendia que a Emab elaboraria uma ‘formação’ para atender a essa demanda. Novamente, verificou-se uma dinâmica que traz como expectativa a oferta de processos de educação continuada para atender às ne-cessidades formativas no interior das equipes.
Não obstante, a análise dos dados permitiu identificar que, frequentemente, a reunião funcionava como espaço de problematiza-ção das práticas, especialmente quando são discutidos casos complexos, dificuldades na implementação de protocolos, conflitos no processo de trabalho ou tensões com usuários e serviços da rede. Nessas situações, o coletivo analisava o vivido, elaborava alternativas e revisava estratégias, produzindo conhecimen-to diretamente vinculado às situações reais do cotidiano - exatamente como propõe a PNEPS28.
Entre as quatro unidades estudadas, o Caps 2 destacou-se nesse sentido, na medida em que foram abarcadas nas discussões das Reuniões de Equipe e Gerais diferentes dimensões que constituem a gestão do cuidado em saúde29. Foram debatidas as diretrizes da política na-cional e municipal de saúde mental, marcado-res sociais da diferença (gênero, classe, raça/ etnia), processos e fluxos de trabalho internos e externos ao equipamento, articulações terri-toriais, até a elaboração de PTS de indivíduos e famílias. Esses espaços se aproximam da formulação de Ceccim e Feuerwerker30 sobre a EPS como dispositivo que transforma práticas por meio da reflexão compartilhada.
Nas UBS, embora a dimensão formativa estivesse presente nessa perspectiva da análise do vivido, na discussão dos casos, ela se mostrou mais diluída, dispersa entre pautas opera-cionais e demandas administrativas. Nesses casos, a aprendizagem ocorria, mas não era reconhecida como momento intencional de educação no trabalho. A necessidade de am-pliação desses debates no espaço das reuniões de equipe, principalmente nas UBS, parece interessante de ser observada, pois lança luz sobre uma dimensão política e crítica do tra-balho em saúde, que, por vezes, fica ofuscado por discussões meramente técnicas e geren-ciais2. A precarização da PNH e da PNEPS aparece como um elemento que fragiliza a capacidade das equipes de sustentar práticas mais reflexivas e dialógicas. A ausência de supervisões clínico-institucionais, antes fre-quentes nos Caps, e a sobrecarga assistencial crescente nas UBS parecem contribuir para que as reuniões se tornem mais operacionais e menos formativas.
O quadro 2 apresenta uma síntese com-parativa dos principais achados relativos à organização das reuniões de equipe nas UBS e nos Caps.
O estudo sugere que o resgate da EPS no cotidiano de trabalho exige o fortalecimento das reuniões de equipe como espaços de vínculo, escuta e corresponsabilização. O tensionamen-to para criar momentos de reflexão coletiva e crítica no cotidiano das equipes, mesmo dentro de uma lógica de trabalho expressa pelos par-ticipantes sob a marca do produtivismo e de respostas imediatistas, impulsiona processos que podem ter impacto na gestão, na formação, nas práticas de atenção e no controle social, dialogando com o conceito de quadrilátero da formação para a área da saúde desenvolvido por Ceccim e Feuerwerker30. Parte-se da compre-ensão de que processos de aprendizagem signi-ficativa, antes de tudo, acontecem no encontro entre sujeitos e estão permeados por aspectos afetivos, relacionais, sociais e cognitivos.
A aprendizagem profissional abrange, portanto, várias dimensões: a dimensão da aquisição de conhecimento formal (teórico); a dimensão da prática profissional e a dimensão da relação, da troca de experiências e de conhecimento técnico dentro da equipe31(382).
Nesse contexto, torna-se fundamental re-cuperar o sentido ético-político de intencio-nalmente ocuparmos os espaços com reflexões críticas e problematizações a partir da expe-riência concreta, com o propósito explícito, numa perspectiva freiriana32, de, por meio da práxis (ação-reflexão), transformar a realida-de, desenvolver a colaboração interprofissional e atender às necessidades de saúde da popu-lação. Do ponto de vista das políticas públicas de formação, os dados indicam a necessidade de reafirmar a EPS como estratégia transversal na organização do trabalho, e não como ação educativa pontual, sinalizando urgência no desenvolvimento de estratégias que fortaleçam sua dimensão processual, relacional e situada.
Considerações finais
Os resultados expressam a diversidade de arranjos para as reuniões entre todos os serviços estudados, e sugerem que as reu-niões são reconhecidas pelas equipes como espaços a serem mais estimulados pela gestão e protegidos na agenda institucional, dada sua relevância para a gestão do cuidado, do trabalho e da educação na saúde. O estudo contribui para o campo da saúde coletiva ao analisar as reuniões de equipe não apenas como dispositivos organizacionais, mas como espaços relacionais nos quais se expressam, tensionam-se e podem ser resgatados/forta-lecidos os princípios da PNEPS e da PNH, em diálogo com a educação interprofissional, o trabalho colaborativo e a cogestão.
Apesar de as reuniões serem previstas na programação de ambas as unidades, notam-se dificuldades maiores nas UBS para sua opera-cionalização, sobretudo para a manutenção da periodicidade e no adensamento qualitativo quanto a pautas de cogestão e EPS. Por seu turno, a irregularidade, associada à sobrecar-ga de demandas assistenciais e à pressão por metas, fragiliza o potencial das reuniões como dispositivos estruturantes da cogestão e da EPS. Os encontros informais, ocasionais, espon-tâneos e esporádicos para discussão e ação compartilhada representam grande poten-cial para o aperfeiçoamento do trabalho em equipe e colaboração interprofissional2,22,23. Contudo, tais interações devem ser entendidas como complementares, e não substitutivas, aos espaços formais de reunião.
Certamente, as reuniões de equipe, por si só, não garantem práticas colaborativas ou análise/reflexão crítica sobre os processos de trabalho. Por vezes, as reuniões limitamse a discussões de problemas imediatos e a formas de resolvê-los. Não raro, prevalecem o caráter pragmático e burocrático, com infor-mes e tomadas de decisão verticalizadas para o cumprimento de metas de produtividade. Ainda assim, identificou-se o potencial das reuniões de equipe para se constituírem como espaços coletivos, capazes de promover o en-contro entre trabalhadoras e gestoras, e com potencial para sustentar processos formativos em ‘roda’, com maior grau de horizontalização e menor formalismo, em diálogo com as neces-sidades dos territórios e em consonância com os pressupostos da PNEPS e PNH.
É fundamental que se pense nas reuniões como espaços de cogestão e de EPS, mas também como potenciadoras de processos de pertencimento, identidade e grupalidade no interior das equipes. Nesse sentido, deve haver intencionalidade em trabalhar a for-mação de equipes e as competências neces-sárias à atuação interprofissional integrada33. Fortalecer e qualificar as reuniões de equipe - formais e informais - é fortalecer a própria capacidade dos serviços de produzir cuidado integral e processos sistemáticos de apren-dizagem no trabalho. Esses espaços não são neutros, são territórios de disputa de projetos de cuidado, de gestão e de educação na saúde.
Suporte financeiro:
Disponibilidade de dados:
os dados de pesquisa não podem ser disponibilizados publicamente. Para o Comitê de Ética em Pesquisa, no termo de Consentimento Livre e Esclarecido e no ato de apresentação da pesquisa aos participantes, consta que não haveria a disponibilização dos dados em sua totalidade, sendo um impedimento ético
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Fonte: elaboração própria.