A INFLUÊNCIA DOS GESTORES NAS CAPACIDADES DA EMPRESA

RESUMO

Objetivo:

Verificar o papel moderador das características dos gestores, como idade e tenure (tempo no setor, cargo, empresa), na relação entre a capacidade absortiva realizada (RACAP) e a capacidade arquitetural de marketing (CAM).

Originalidade/valor:

O presente estudo considera o elemento humano como fator que afeta as relações entre as capacidades da empresa. Contribui teoricamente ao auxiliar o entendimento do que pode impactar a formulação e implementação de estratégias de marketing, além de fortalecer teoricamente o papel do elemento humano. Como contribuição prática, demonstrou-se que não basta apenas buscar o conhecimento externo, mas também é necessário que ele seja transformado para então ser utilizado de maneira eficaz na elaboração e aplicação das estratégias de marketing.

Design/metodologia/abordagem:

Trata-se de pesquisa de caráter quantitativo, com corte temporal transversal. Este estudo testou empiricamente as hipóteses com base em uma amostra de 343 gestores de marketing de indústrias brasileiras de manufatura. Os dados foram coletados por meio de survey e tratados por meio de modelagem de equações estruturais no software AMOS.

Resultados:

As características dos gestores (idade e tenure) moderam a relação entre uma parte da RACAP (transformação do conhecimento) e a CAM (capacidade arquitetural de marketing). Gestores mais experientes devem ser valorizados, pois comprovou-se que, nesse setor, eles fazem a diferença na hora de transformar o conhecimento e utilizá-lo em suas estratégias.

PALAVRAS-CHAVE
Capacidade absortiva; Capacidade de marketing; Características dos gestores; Tenure; Idade

ABSTRACT

Purpose:

This study aims to verify the moderating role of managers’ characteristics, age, and tenure (time in the sector, position, company), in the relation between the realized absorptive capacity (RACAP) and the architectural marketing capabilities (CAM).

Originality/value:

The present study considers the human element as a factor that affects the relations between the capacities of the company. It contributes theoretically to help understand what can impact the formulation and implementation of marketing strategies and theoretically strengthen the role of the human element. As a practical contribution, it has been shown that it is not enough to seek external knowledge, it is necessary that it is transformed and then used effectively in the design and implementation of marketing strategies.

Design/method/approach:

Quantitative research, with transverse temporal data collection. This study empirically tested the hypotheses based on a sample of 343 marketing managers from Brazilian manufacturing industries. Data were collected through a survey. Data were processed by means of modeling of structural equations in AMOS software.

Findings:

The characteristics of managers (age and tenure) moderate the relationship between a part of RACAP (knowledge transformation) and CAM (architectural marketing capability). More experienced managers should be valued because it has been proven that in this sector, they make a difference when it comes to transforming knowledge and using it in their strategies.

KEYWORDS
Absorptive capacity; Marketing capability; Managers’ characteristics; Tenure; Age

1. INTRODUÇÃO

As empresas constantemente estão buscando formas de melhorar seus processos, produtos e serviços a fim de alcançar seus objetivos. Porém, para isso, elas precisam se diferenciar de seus concorrentes por meio da obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Uma forma de obter essa vantagem é por meio das capacidades organizacionais. As capacidades são habilidades da empresa para combinar, desenvolver e explorar recursos com o intuito de criar vantagem competitiva (Murray & Chao, 2005; Ruiz-Ortega & García-Villaverde, 2008; Kaufmann & Roesch, 2012).

Contudo, existem diversos tipos de capacidade em uma empresa. Uma das mais relevantes é a capacidade absortiva (absorptive capacity - ACAP) responsável por absorver o conhecimento externo e utilizá-lo para fins comerciais (Zahra & George, 2002). De acordo com Morgan, Zou, Vorhies e Katsikeas (2003), como o conhecimento cria os recursos estrategicamente mais significativos, é importante entender a lógica de sua obtenção e formação. A ACAP se preocupa justamente com esta questão: entender os processos de aquisição, assimilação, transformação e exploração do conhecimento (Zahra & George, 2002). No entanto, a ACAP ainda pode ser dividida em duas: capacidade absortiva potencial (PACAP), formada pelas fases de aquisição e assimilação de conhecimento, e capacidade absortiva realizada (RACAP), contendo as fases de transformação e exploração do conhecimento externo (Zahra & George, 2002).

Outra importante capacidade existente nas organizações é a capacidade arquitetural de marketing (CAM), conhecida por fomentar as habilidades para o planejamento e a implementação das estratégias de marketing em uma empresa. Além disso, essa capacidade é relevante também por alavancar outros tipos de capacidade, como as especializadas e interfuncionais (Morgan, 2012). Ou seja, as CAMs são importantes porque auxiliam a formulação e implementação do que foi planejado, transformando isso em oferta de valor percebido para o seu público (Morgan et al., 2003). Logo, percebe-se que existe uma relação entre ACAP e CAM porque, para formular e implementar boas estratégicas de marketing, é necessário conhecimento, o qual é obtido e transformado nas empresas por meio da ACAP.

No entanto, ambas as capacidades - ACAP e CAM - necessitam do elemento humano para que existam. Como Nieves e Haller (2014) apontam, o capital humano é considerado um recurso fundamental para garantir a realização de uma série de capacidades essenciais que permitem a sustentabilidade de vantagem sobre a concorrência. Porém, apesar de sua relevância, muitas teorias não o consideram. No entanto, essas teorias chegaram ao limite do seu poder explicativo, levando pesquisadores a se interessar em saber de que forma os fatores humanos afetam os resultados das empresas (Finkelstein, Hambrick, & Cannella, 2009).

Bromiley e Rau (2016, p. 174) afirmam que “acadêmicos de estratégia têm uma preocupação permanente com o processo de estratégia - os mecanismos pelos quais as organizações formulam e implementam a estratégia”. Ainda segundo os autores, há um fluxo significativo e crescente de pesquisas nessa área que se concentra no papel dos altos escalões da empresa - diretores executivos (chief executive officer - CEOs), outros gerentes seniores e equipes de alta gerência (top management teams - TMT) - durante o processo de estratégia. Ainda, como Hiller, Beauchesne e Whitman (2013) propõem, para compreender as estratégias e ações das empresas, é preciso entender melhor as características individuais dos altos executivos que tomam decisões em nome das organizações.

Ainda, Bendig, Strese, Flatten, Costa e Brettel (2018), em seu estudo, validaram empiricamente um modelo que relacionava os microfundamentos das capacidades dinâmicas com a personalidade do CEO. Os autores compreenderam como os líderes da empresa influenciam indiretamente as capacidades dinâmicas da empresa ao moldarem as condições individuais de aprendizagem. Bach e Lee (2018) também investigaram a relação entre o desempenho das empresas e as características dos executivos, sob a perspectiva da teoria dos escalões superiores (Hambrick & Mason, 1984).

Na RACAP, é necessário mesclar os conhecimentos novos com os existentes a fim de utilizá-los posteriormente (Flatten, Engelen, Zahra, & Brettel, 2011). Ou seja, a experiência do gestor pode fazer diferença na hora de transformar o conhecimento adquirido e utilizá-lo na formulação e implementação das estratégias de marketing de uma empresa. Enfim, há indícios de que as características dos gestores, neste estudo representadas pela idade e pelo tenure (tempo em que o executivo está no setor, na empresa e no cargo), possuem um papel moderador na relação RACAP-CAM. Assim, o objetivo deste artigo foi verificar o papel moderador das características dos gestores (idade e tenure) na relação entre a RACAP e a CAM.

Com o alcance deste objetivo, pretende-se cobrir o vazio da literatura em explicar o quanto as características dos gestores (elemento humano) intensificam a influência da RACAP na CAM. Trata-se de aprofundar o entendimento dos elementos específicos da RACAP na sua relação com a CAM. Especificamente, falta compreender o quanto a transformação e a exploração influenciam as CAMs quando moderadas pelo elemento humano. Conforme mencionado anteriormente, apesar de serem capacidades importantes para empresas (ACAP e CAM) e de se inter-relacionarem, uma vez que é a ACAP que fornece o conhecimento de que a CAM precisa, não se encontraram evidências de elas terem sido estudadas em conjunto, apesar da sua relevância.

Complementa-se este estudo com a inserção das características dos gestores como fator moderador dessa relação, já que elas comprovadamente influenciam nas decisões estratégicas (Eisenhardt & Schoonhoven, 1990; Boeker, 1997; Hambrick, 2007; Chen, Kang, & Butler, 2019). Ainda, em estudo de 2016, Bromiley e Rau afirmam que, enquanto a experiência do CEO, o tenure e a idade influenciam os resultados da empresa, o “como” isso ocorre continua um elemento complexo.

Portanto, esta pesquisa se torna relevante e contribui para a teoria, pois quanto melhor a empresa gerir sua capacidade de aprender com o conhecimento externo, maior diferenciação será criada entre ela e a concorrência, uma vez que será mais custoso copiar produtos e processos que estão sempre em aprimoramento. Além disso, essa complexidade é aumentada por causa da ambiguidade causal (Lippman & Rumelt, 1982) gerada por meio da integração de distintas capacidades (por exemplo, RACAP e CAM). De forma sucinta, a ambiguidade causal refere-se à incerteza quanto às causas das diferenças de eficiência entre as empresas. Ela impede os concorrentes que visam à imitação de saber exatamente o que imitar ou o que fazer, auxiliando na preservação da condição de heterogeneidade (Reed & DeFillippi, 1990), levando à vantagem competitiva.

Este artigo está estruturado da seguinte forma: além deste texto introdutório, apresenta-se, a seguir, um breve referencial teórico acerca das variáveis envolvidas no estudo (ACAP, CAMs e as características dos gestores). Depois, indicam-se as escolhas metodológicas e os resultados. Por fim, apontam-se a discussão dos achados e as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Capacidade absortiva realizada (RACAP)

Quando se fala em absorção do conhecimento, tem-se a aprendizagem individual como base para o conhecimento da organização. Contudo, de acordo com Cohen e Levinthal (1990), tal conhecimento só terá utilidade se for traduzido em capacidades da organização, a fim de auxiliar no desenvolvimento de recursos específicos. Indo ao encontro dessa ideia, há a capacidade absortiva, tratada por Zahra e George (2002) como uma capacidade dinâmica, que auxilia na reconfiguração de recursos em ambientes dinâmicos (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, Pisano, & Shuen, 1997; Burcharth, Lettl, & Ulhøi, 2015). As capacidades dinâmicas são heterogêneas entre as empresas, o que leva à distinção de estratégias, porque elas pautam-se em caminhos distintos (path dependence), valendo-se de ativos exclusivos e processos idiossincráticos. Tal fator leva à criação de vantagem competitiva sustentável como resultado das capacidades dinâmicas nas empresas (Teece et al., 1997). A path dependence refere-se ao caminho que já foi percorrido pela empresa, considerando que sua história é, de fato, relevante nas decisões a serem tomadas (Teece et al., 1997). Quando uma empresa está diante de uma decisão, o caminho pelo qual ela escolhe prosseguir será uma função de sua posição atual e dos caminhos futuros. Contudo, sua posição atual geralmente é moldada pelo caminho que já percorreu (Teece et al., 1997). Portanto, toda a trajetória já trilhada pela empresa, que envolve experiências, erros, acertos, sucessos e fracassos, irá influenciá-la na hora da tomada de decisão. As características observáveis dos gestores (utilizadas neste estudo) ligam-se a essa lógica temporal.

A ACAP é a habilidade da empresa de adquirir, assimilar, transformar e explorar o conhecimento externo à organização (Zahra & George, 2002). O presente estudo conta com a divisão da ACAP proposta por Zahra e George (2002) e seguida por Flatten et al. (2011), Jiménez-Barrionuevo, García-Morales e Molina (2011) e Chauvet (2014), que dividem a ACAP em etapas (aquisição, assimilação, transformação e exploração). Ainda, as quatro fases são subdivididas em duas: PACAP e RACAP. A PACAP abrange as etapas de aquisição e assimilação, ao passo que a RACAP engloba as fases de transformação e exploração.

Com relação à RACAP, a etapa de transformação trata da “capacidade da empresa para desenvolver e refinar rotinas que visam facilitar a combinação do conhecimento existente e do novo conhecimento adquirido e assimilado” (Zahra & George, 2002, p. 190). Por sua vez, tem-se a exploração (exploitation) que, para Zahra e George (2002), em concordância com Cohen e Levinthal (1990), é a habilidade da empresa de incorporar o novo conhecimento nas suas operações. Finalmente, por meio dos regimes de apropriação desse conhecimento externamente absorvido e finalmente explorado, a empresa tende a gerar vantagem competitiva (Zahra & George, 2002).

Referente aos novos conhecimentos externos, a empresa pode enfrentar situações distintas, como gerar diversas estratégias de marketing a partir de uma pequena quantidade de novos conhecimentos. Em contrapartida, uma empresa pode ter gerado uma grande base de conhecimento, mas não ter capacidade para explorá-la (Lane, Koka, & Pathak, 2006). Uma forma de trabalhar essa base de conhecimento pode ocorrer por intermédio das capacidades que a organização já possui, podendo-se citar nesse ínterim a capacidade arquitetural. Ela tem o papel fundamental na empresa de formular e implementar estratégias de marketing e, portanto, será abordada a seguir.

2.2 Capacidade arquitetural de marketing (CAM)

Segundo Santos-Vijande, Sanzo-Pérez, Trespalacios Gutiérrez e Rodríguez (2012), recentemente aumentou o interesse em estudar capacidades de marketing. Morgan (2012) conceitua capacidades de marketing como a aquisição, combinação e transformação de recursos de marketing em ofertas que o mercado valorize. Esse autor ainda classifica as capacidades de marketing em quatro tipos: especializadas (o marketing mix); interfuncionais (por exemplo, customer relationship management (CRM) e desenvolvimento de novos produtos); dinâmicas (por exemplo, aprendizado de mercado); e arquiteturais (planejamento e implementação de estratégias).

Assim sendo, devido à sua importância no processo de planejamento e implementação das estratégias de marketing de uma empresa, optou-se por analisar as CAMs. Essas capacidades podem ser definidas como os processos pelos quais as empresas planejam combinações apropriadas de conhecimentos e outros recursos disponíveis para implementar e executar em seus mercados o que foi planejado, transformando isso em oferta de valor percebido para o seu público (Morgan et al., 2003).

O planejamento se refere à capacidade que a empresa tem no desenvolvimento de estratégias de marketing para alavancar recursos e capacidades especializadas e multifuncionais, na busca de vantagem competitiva (Morgan, 2012). A implementação se refere à capacidade de adquirir, combinar e distribuir os recursos necessários para o alcance das estratégias previamente definidas (Morgan, 2012). Ou seja, a empresa precisa ser capacitada em planejar e implementar suas estratégias de marketing e assim conseguir melhor resultado.

Contudo, Hiller et al. (2013) afirmam que, para compreender as estratégias e ações das empresas, é preciso aprofundar o conhecimento das características individuais dos altos executivos que tomam decisões em nome das organizações. Dessa forma, acredita-se que o elemento humano e suas características, além de serem relevantes para a RACAP, também tenham uma importante relação com as CAMs por sua relevância no planejamento e na implementação da estratégia. Portanto, as características dos gestores foram alvo de investigação nesta pesquisa e serão mais bem discutidas na próxima seção.

2.3 Características dos gestores

O capital humano tem um papel de destaque em desenvolver e manter as capacidades de uma empresa. Dessa feita, Nieves e Haller (2014) o consideram como um recurso fundamental para que uma série de capacidades essenciais seja realizada e, assim, a vantagem competitiva seja sustentada. A preocupação de incluir o elemento humano nos estudos organizacionais já era vista nos estudos de Hambrick e Mason (1984) que foram os criadores da teoria dos escalões superiores (upper echelons theory). Segundo essa teoria, uma parte dos resultados das empresas é predita pelas características dos gestores. Isso ocorre porque, conforme os gestores são diferentes entre si, eles terão diferentes bases de conhecimento, o que pode levá-los a tomar decisões distintas (Adner & Helfat, 2003; Marimuthu & Kolandaisamy, 2009).

Penrose (1959) argumentava que os gestores de topo são recursos que influenciam o desempenho organizacional, o que pode ocorrer por meio das estratégias bem formuladas e implementadas pela empresa. Portanto, apesar de os colaboradores de uma organização serem importantes para a condução eficaz e eficiente do negócio, nem todos os grupos têm igual peso. De forma específica, os gestores estratégicos são um grupo cuja importância na geração e manutenção do sucesso do negócio tem sido demonstrada por diversos autores (Penrose, 1959; Hambrick & Mason, 1984; Castanias & Helfat, 1991; Lado & Wilson, 1994; Guedes & Conceição Gonçalves, 2019).

Ainda, alguns pesquisadores encontraram evidências de que os perfis demográficos de executivos (tanto no nível individual como nos times) estão altamente relacionados com as estratégias e os resultados das empresas (Eisenhardt & Schoonhoven, 1990; Boeker, 1997; Hambrick, 2007). De acordo com Hambrick e Mason (1984), as características pessoais podem ser divididas em dois tipos: propriedades psicológicas, que não são o foco deste estudo, e experiências observáveis. Essas experiências observáveis podem ser várias, porém idade e tenure (tempo em relação à posição, organização ou indústria) são as duas variáveis demográficas mais utilizadas nos estudos sobre gestores (Hiller et al., 2013).

Relativo aos três tipos de tenure, afirma-se que eles estão vinculados, pois o tempo em que o gestor está no cargo está ligado com o tempo em que ele está no setor e também na indústria. Contudo, ainda que eles sejam relacionados, a teoria indica que podem ser considerados separadamente (Finkelstein et al., 2009).

Existe considerável evidência da relevância do fenômeno tenure, no entanto ainda há uma demanda na elaboração de como acontece esse processo e do próprio conceito em si mesmo (Finkelstein et al., 2009). Crê-se que ele ocorra com a característica idade, pois ela pode ser relacionada com tenure na medida em que o gestor acumula experiência e tempo de empresa. Quando o indivíduo envelhece, esse processo pode desempenhar um papel na descrição de como mudanças individuais ao longo do tempo podem afetar o desempenho do trabalho em si (Waldman & Avolio, 1993; Sturman, 2003). Porém, os resultados ainda são controversos em relação a essas influências.

Por exemplo, alguns autores (Miller, 1991; Herrmann & Datta, 2006; Helfat et al., 2009) afirmam que quanto mais experiência na empresa, maior a tendência de manter o status quo, menor a probabilidade de assumir riscos e menor base de conhecimento. No entanto, uma maior experiência pode resultar em maior conscientização em ambientes gerenciais complexos (Herrmann & Datta, 2006).

2.4 Caracterização da amostra e dos respondentes

Referente ao nível organizacional dos participantes deste estudo, o perfil da amostra caracterizou-se predominantemente por empresas da Região Sudeste do Brasil, seguida da Região Sul, o que vai ao encontro das características dos dados de geração do produto interno bruto (PIB) brasileiro. As demais empresas, com porcentagem menor do que 10% em sua soma, localizavam-se nas regiões Nordeste, Centro-Oeste ou eram multinacionais. Referente ao porte das empresas, de acordo com a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) (2016), pelo número de funcionários, para a indústria observa-se que a amostra é caracterizada, em sua maioria (em torno de 86%), por micro, pequenas e médias empresas. Esses dados indicam que o perfil da indústria de transformação no Brasil foi retratado na amostra deste estudo, uma vez que dados da Relação Anual de Informações Sociais (Rais) (2015) apontam para um perfil semelhante.

No nível individual, o perfil desejado para responder à pesquisa eram gestores que estivessem relacionados com as estratégias de marketing da organização. Para que tal premissa fosse respeitada, havia no questionário uma pergunta-filtro que eliminou alguns respondentes, restando somente aqueles com o perfil adequado à pesquisa. Com relação à idade dos respondentes, 44,76% deles tinham até 35 anos. O restante, ou seja, 55,24%, tinha mais de 35 anos. O respondente mais velho tinha 67 anos.

No que diz respeito ao tempo de cargo (tenure no cargo), 53,49% dos respondentes tinham até quatro anos de experiência, ao passo que 46,51% tinham mais de quatro anos. O tenure no setor apresenta 48,84% dos respondentes com até sete anos de experiência e 51,16% acima de sete anos no setor. Por fim, no tenure de empresa, 46,8% dos entrevistados tinham até cinco anos de casa, enquanto 53,2% tinham mais do que cinco anos.

Após a caracterização da amostra e dos respondentes, passa-se à seção de relação entre as variáveis investigadas.

2.5 Relação entre as variáveis

Reforçando a visão positiva do tenure, pesquisadores afirmam que, por exemplo, um maior tenure é muitas vezes um importante indicador de experiência gerencial e conhecimento acumulado que poderia potencialmente influenciar o grau de atividades de exploitation e exploration (Finkelstein & Hambrick, 1996; Abebe & Angriawan, 2014). Tanto exploitation como exploration referem-se ao desenvolvimento de novos conhecimentos, porém o primeiro utiliza conhecimentos preexistentes na empresa e o segundo os busca externamente (Vorhies, Orr, & Bush, 2011). Ou seja, maior tenure influenciará o processo de obtenção e uso de conhecimento. Logo, supõe-se que o elemento humano seja importante para a ACAP, que também, assim como exploitation e exploration, relaciona-se à aprendizagem organizacional. O elemento humano é relevante no entendimento da dinâmica entre as capacidades organizacionais. Nesse sentido, é necessário que haja sinergia com os recursos internos da empresa, tais como o capital intelectual, para garantir que a ACAP ofereça vantagem competitiva sustentável com base no desenvolvimento de estratégias (Engelman, Fracasso, Schmidt, & Zen, 2017).

Seguindo os conceitos de Cohen e Levinthal (1990), o caráter e o papel da ACAP na assimilação e exploração do conhecimento sugerem que, tanto no nível individual quanto no organizacional, o conhecimento prévio possibilita a assimilação e a exploração de novos conhecimentos. Porém, não foram somente Cohen e Levinthal (1990) que deram destaque ao capital humano. Zahra e George (2002), ao expandirem conceitualmente a ACAP, mantiveram o capital humano como fator importante para a aquisição e exploração do conhecimento adquirido. Entre outros autores que levaram em conta o elemento humano, destacam-se Liao, Welsch e Stoica (2003), Daghfous (2004), Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2005), Todorova e Durisin (2007), Camisón e Fóres (2011) e Hotho, Becker-Ritterspach e Saka-Helmhout (2012).

O capital humano pode ser considerado um recurso fundamental para garantir a realização de uma série de capacidades essenciais que permitem a sustentabilidade de vantagem sobre os rivais (Nieves & Haller, 2014). Assim sendo, o conhecimento, as habilidades e as características coletivas dos colaboradores e gerentes de uma organização criam capacidades para obtenção de vantagem competitiva (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003).

Rodenbach e Brettel (2012) e Von den Driesch, Costa, Flatten e Brettel (2015) afirmam que a experiência dos gestores (também a idade) influencia as capacidades de marketing (dinâmicas), dependendo das condições ambientais. Ou seja, infere-se que gestores mais experientes podem ajudar no desenvolvimento das capacidades de marketing das empresas, que nesta pesquisa são representadas pela CAM. Morgan et al. (2003), em outro estudo, indicaram que o conhecimento individual é importante para o desenvolvimento e uso das CAMs.

Assim sendo, como há indícios de que o tenure (crê-se que a idade também) pode influenciar tanto a RACAP como a CAM, acredita-se que ele desempenhe um papel moderador nessa relação. Segundo Baron e Kenny (1986), uma variável moderadora é aquela que afeta a direção e/ou a força da relação entre a variável independente (RACAP) e a variável dependente (CAM). Ou seja, a experiência e a idade do gestor podem influenciar a forma como o conhecimento adquirido dentro de uma empresa é utilizado na hora de planejar e implementar estratégias de marketing. No entanto, como a RACAP é composta de duas fases (transformação e exploração), optou-se por analisá-la de maneira desagregada, logo:

• H1: A relação entre a transformação do conhecimento (fase da RACAP) e a CAM é moderada pela (a) idade do gestor, pelo (b) tenure no setor, pelo (c) tenure no cargo e pelo (d) tenure na empresa.

• H2: A relação entre a exploração do conhecimento (fase da RACAP) e a CAM é moderada pela (a) idade do gestor, pelo (b) tenure no setor, pelo (c) tenure no cargo e pelo (d) tenure na empresa.

Figura 2.5.1
MODELO TEÓRICO DO ESTUDO

3. METODOLOGIA

A presente pesquisa caracteriza-se por ser quantitativa, com corte temporal transversal e amostragem não probabilística por adesão (Creswell, 2010). A coleta de dados foi realizada por meio de survey com gestores de marketing ou colaboradores envolvidos com a estratégia de marketing das empresas pesquisadas. Coletaram-se dados de novembro de 2016 a janeiro 2017. As entrevistas foram realizadas por seis pesquisadores em uma amostra caracterizada por empresas da indústria de transformação em todo ter ritório nacional, classificadas de acordo com a Classificação Nacional de Atividades Econômicas (Cnae).

Com relação ao instrumento de mensuração, utilizaram-se escalas já testadas e publicadas na sua totalidade em periódicos internacionais, sendo a escala da RACAP retirada do estudo de Flatten et al. (2011) e a escala das CAMs, do estudo de Vorhies e Morgan (2005). Mesmo assim, por se tratar do uso de escalas aplicadas fora do ambiente brasileiro, adotaram-se alguns procedimentos para garantir a validade e a confiabilidade da escala. Cita-se, então, o método de tradução/retradução (back translation), validade de face e pré-teste com seis especialistas para verificar a compreensão do questionário. Também foram realizadas análise fatorial exploratória (AFE), para verificação das etapas distintas da RACAP, e análise de validade convergente e discriminante (Hair, Babin, Money, & Samouel, 2005). Ainda, o common method bias (ou viés do método comum) foi auferido pelo teste de Harman.

Após a coleta dos dados, realizaram-se procedimentos para limpeza dos dados, sendo eles: limpeza dos dados perdidos (missing values), valores fora dos limites, respostas não engajadas, assimetria e curtose (com análise multivariada da normalidade) e identificação de pontos extremos (outliers). Depois dessa etapa, a amostra final foi composta por 343 respondentes.

Em seguida, a análise dos dados e o teste de hipóteses foram realizados por meio de modelagem de equações estruturais com a utilização dos softwares estatísticos SPSS e AMOS.

3.1 Tratamento dos dados e resultados

Com relação à normalidade multivariada dos dados, apresenta-se a soma do critical ratio (CR), que resultou no valor de 19,45. Logo, afirma-se que os dados são não normais. O valor referenciado representa a estimativa normalizada de Mardia (1970, 1974) de curtose multivariada, embora não seja explicitada como tal (Byrne, 2010). Bentler e Wu (2005), com base na estimativa de Mardia, sugerem que, na prática, valores maiores do que 5 indicam dados não normais. No caso do presente estudo, o valor de 19,45 extrapola esse número. Contudo, de acordo com Pallant (2005), nas ciências sociais aplicadas, o fato de não normalidade dos dados é recorrente. Ainda, Hair, Black, Babin, Anderson e Tatham (2009) afirmam que, em amostras com mais de 200 casos, os efeitos nocivos da não normalidade são reduzidos, podendo-se ficar menos preocupado com variáveis não normais.

Apresentam-se os resultados do teste de confiabilidade da escala na Figura 3.1.1, que pode ser observado por meio dos alfas de Cronbach que apresentam valores acima de 0,07 (Hair et al., 2005).

Figura 3.1.1
TESTE DE CONFIABILIDADE DA ESCALA

Construto	Alfa
Transformação do conhecimento	0,90
Exploração do conhecimento	0,88
Capacidades arquiteturais de marketing	0,95

Fonte:

Cabe ressaltar que pesquisas em que dois ou mais construtos são mensurados com o mesmo método podem apresentar efeitos enviesados. Outro fator que pode enviesar os efeitos é ter somente um respondente por empresa. Quando isso ocorre, há que se preocupar com a covariância observada entre os construtos, pois ela pode se dar por causa da utilização do mesmo método de mensuração (Lowry & Gaskin, 2014; Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012).

Portanto, para verificar a possível interferência de common method bias, realizou-se o teste de Harman (1976) por meio de AFE, fixando-se um fator, sem rotação. O único fator forçado representou 47,6% (< 50%) (Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2003). Por meio do teste de Harman, os resultados indicam que o viés do método comum não interfere no modelo, uma vez que seu valor é menor do que 50%, ou seja, o poder de explicação de uma variável não está na sua maioria em um único fator.

Posteriormente, verificaram-se as validades discriminantes e convergentes do modelo. Os resultados podem ser analisados na Figura 3.1.2. Para que o construto tenha validade discriminante, espera-se que a raiz quadrada das variâncias médias extraídas (average variance extracted - AVEs) (valores destacados em negrito na diagonal) seja maior do que qualquer outra correlação correspondente (Fornell & Larcker, 1981). Verifica-se, portanto, que a validade discriminante de todos os construtos foi alcançada de acordo com os critérios estipulados na literatura.

Figura 3.1.2
VARIÂNCIA MÉDIA EXTRAÍDA (AVE) E CONFIABILIDADE COMPOSTA (CR) DOS CONSTRUTOS

	CR	AVE	Exp	Tra	Arq
Exp	0,885	0,720	0,849
Tra	0,900	0,692	0,434	0,832
Arq	0,960	0,923	0,344	0,432	0,961

• Bootstraping no AMOS (343 casos, 2000 runs); model fit: (CMIN/DF = 2,506; NFI = 0,938; CFI = 0,962; RMSEA = 0,066; SRMR = 0,0378; HOELTER 0,05 = 0, 168; HOELTER 0,01= 0,182).
Fonte:

Assegurou-se a validade convergente do modelo por meio da AVE e da confiabilidade composta (CR), de acordo com recomendações de Hair et al. (2009) (AVE > ,50; CR > ,70). Portanto, os valores da Figura 3.1.2 indicam que AVE e CR foram alcançadas.

Uma vez que os ajustes do modelo estrutural foram verificados (resultados no rodapé da Figura 3.1.2) e mostraram-se satisfatórios com os valores estipulados na literatura (Byrne, 2010), partiu-se para os testes das hipóteses propostas. Obteve-se como resultado que a idade do gestor, o tempo no setor e o tempo no cargo moderam a relação entre a transformação (primeira fase da RACAP) e as CAMs. Contudo, os dados não suportaram as hipóteses relativas à moderação entre a exploração (segunda fase da RACAP) e as CAMs. Os resultados encontram-se na Figura 3.1.3.

Figura 3.1.3
RESULTADOS DOS TESTES DE HIPÓTESES

Hipótese	Relação	Moderador	Status	β (coeficiente padronizado)
				Mais anos	Menos anos
H1	TRA - > CAP ARQ	a) Idade	Suportada	0,47	0,17
		b) Tenure setor	Suportada	0,52	0,11
		c) Tenure cargo	Suportada	0,58	0,06
		d) Tenure empresa	Suportada	0,57	0,04
H2	EXP - > CAP ARQ	a) Idade	Rejeitada	-	-
		b) Tenure setor	Rejeitada	-	-
		c) Tenure cargo	Rejeitada	-	-
		d) Tenure empresa	Rejeitada	-	-

Fonte:

De forma detalhada, constatou-se que quanto maior a idade do gestor, mais forte é a relação entre a transformação do conhecimento (variável independente - VI) e as capacidades arquiteturais (variável dependente - VD) (H1a), sendo essa relação representada por β = 0,47 (gestores mais experientes) contra β = 0,17 (gestores mais novos). Já na relação entre exploração do conhecimento e CAMs, não houve moderação estatisticamente significativa com relação à idade dos gestores (H2a).

O tempo no setor também modera a relação entre a transformação (do conhecimento) e as CAMs (H1b), sendo representado por β = 0,52 para gestores com maior tempo no setor e por β = 0,11 para gestores com menor tempo. Além disso, assim como a H2a, também não houve moderação do tempo no setor na relação entre a VI e a VD na H2b.

Acerca da H1c, houve moderação do tempo de cargo do gestor na relação entre transformação (do conhecimento) e as CAMs. Quanto mais tempo no mesmo cargo, maior a intensidade dessa relação, com β = 0,58 (maior tempo de cargo) contra β = 0,06 (menor tempo de cargo). A H2c não foi corroborada, portanto não houve moderação do tempo de cargo na relação exploração-CAM.

A variável tempo na empresa modera a relação proposta na H1d, entre transformação (do conhecimento) e CAM, já que quanto mais tempo na empresa, mais forte essa relação. Tal achado é representado por um β = 0,57 (maior tempo na empresa) versus β = 0,04 (menor tempo na empresa). Seguindo a lógica dos demais achados, a H2d não foi suportada pelos dados, logo também não há moderação na relação entre a VI e a VD proposta neste estudo.

Na sequência, apresentam-se as considerações finais deste estudo, com suas contribuições teóricas e gerenciais, bem como suas limitações e sugestões de estudos futuros.

4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo verificar o papel moderador das características dos gestores (idade e tenure) na relação entre a RACAP e a CAM. Os achados contribuem com a literatura da área ao demonstrar que há moderação de idade e tenures do gestor na relação entre a transformação do conhecimento e CAMs. Isso quer dizer que quanto maior a idade do gestor, mais tempo no setor, no cargo e na empresa, é mais intensa a relação entre transformação do conhecimento e a habilidade em formular e implementar estratégias de marketing.

Na RACAP, transformar conhecimento significa desenvolver e refinar rotinas para facilitar a combinação do conhecimento existente com o novo conhecimento (Zahra & George, 2002). Por sua vez, uma parte da CAM se refere a processos pelos quais as empresas planejam combinações apropriadas, entre outras coisas, de conhecimentos (Morgan et al., 2003). Enfim, para a CAM existir, é necessária a RACAP, ou seja, é preciso mesclar o conhecimento novo com o existente na hora de planejar estratégias de marketing.

Contudo, como afirmam alguns autores (Cohen & Levinthal, 1990; Zahra & George, 2002; Nieves & Haller, 2014), o elemento humano influencia na realização de uma série de capacidades, no caso desta pesquisa, da RACAP e da CAM. Como os gestores são distintos entre si (no caso, em relação à idade e ao tenure), podem ter diferentes bases de conhecimentos, o que os levará a tomar decisões diferentes (Adner & Helfat, 2003; Marimuthu & Kolandaisamy, 2009). Ou seja, como demonstrado nesta pesquisa, no momento de combinar o conhecimento existente com o novo (transformá-lo) e aplicá-lo no planejamento estratégico da empresa, gestores mais experientes levam vantagem. Assim sendo, uma contribuição teórica é justamente a comprovação do efeito moderador das características dos gestores na relação RACAP e CAM, auxiliando no entendimento sobre quais fatores podem impactar a formulação e implementação de estratégias de marketing. Especificamente, outra contribuição teórica do estudo foi cobrir o vazio da literatura em explicar o quanto as características dos gestores (elemento humano) intensificam a influência da RACAP na CAM. Os resultados do estudo aprofundaram o entendimento dos elementos específicos da RACAP na sua relação com a CAM. Especificamente, compreendeu-se o quanto a transformação e a exploração influenciam as CAMs quando moderadas pelo elemento humano.

Desde o texto seminal de Cohen e Levinthal (1990), o elemento humano é abordado nos estudos da ACAP. Outros autores também consideram os indivíduos como agentes transformadores quando o assunto é absorção do conhecimento externo (Zahra & George, 2002; Jansen et al., 2005; Todorova & Durisin, 2007; Camisón & Fóres, 2011; Hotho et al., 2012; Chen et al., 2019). Portanto, os achados da presente pesquisa vão ao encontro desses autores, fortalecendo o papel do elemento humano no contexto pesquisado.

Ressalta-se também que as características dos indivíduos estudadas (idade e tenures) moderam a relação entre as capacidades propostas, o que dá luz ao elemento humano, pouco explorado na literatura das capacidades de marketing. Uma vez que se entende que atributos dos gestores impactam a empresa (Boeker, 1997; Hambrick, 2007; Guedes & Conceição Gonçalves, 2019; Dhir & Shukla, 2018) e, conforme encontrado nesta pesquisa, influenciam especificamente na relação entre a transformação do conhecimento externo e a CAM, abre-se uma janela de estudo para a exploração do papel de novas características individuais nas relações estratégicas das organizações.

Outro achado foi a moderação das características dos gestores somente na fase de transformação do conhecimento externo nas CAMs (H1a, H1b, H1c, H1d). O elemento exploração não teve sua relação moderada pelas características dos gestores. Por meio das questões da escala relativas às duas fases, analisa-se que a transformação do conhecimento seja de cunho mais estratégico, ao passo que a exploração desse conhecimento reflita em fatores mais operacionais (Flatten et al., 2011). Segundo Flatten et al. (2011), a fase de explorar se refere a incentivar o desenvolvimento de novos produtos, revisar tecnologias e adaptá-las com os novos conhecimentos, e trabalhar mais eficientemente quando se adotam novas tecnologias. Por sua vez, a fase de transformação se refere a estruturar, combinar, aplicar e utilizar de outras maneiras o conhecimento adquirido. Apesar de os gestores estratégicos serem importantes em ambas as fases, na de transformação demonstrou-se que aqueles que têm mais experiência são mais eficazes em fortalecer a relação entre RACAP e CAM se comparados com os mais jovens e menos experientes. Logo, maior tenure e idade avançada dos gestores intensificam a relação entre a transformação do conhecimento e a formulação e implementação de estratégias de marketing, mas não a relação entre exploração do conhecimento e CAM.

Os colaboradores de uma organização são importantes para a condução eficaz e eficiente do negócio, contudo, de acordo com Penrose (1959), os gestores têm maior influência nos processos. Logo, nem todos os grupos têm igual peso de influência nas atividades organizacionais. De forma específica, os gestores estratégicos são um grupo cuja importância na geração e manutenção do sucesso do negócio tem sido demonstrada por diversos autores (Penrose, 1959; Hambrick & Mason, 1984; Castanias & Helfat, 1991; Lado & Wilson, 1994). Reforçando essa ideia, Hambrick e Mason (1984) foram os percursores da “teoria dos escalões superiores” (upper echelons theory), a qual defende que os resultados das empresas, em parte, são preditos pelas características dos gestores de topo. Os resultados da presente pesquisa concordam com os autores supracitados.

Com relação às implicações práticas deste estudo, uma vez que as conclusões apontam para a influência moderadora de características dos gestores na relação entre as capacidades estudadas, sugere-se que as empresas considerem tais fatores no momento de formação de equipes de projeto, por exemplo, para planejar e implementar estratégias de um novo produto. Nesse caso, como há elementos de conhecimento absorvido externamente, gestores com mais experiência e tempo de cargo, empresa e setor tendem a influenciar de forma positiva a relação entre a transformação do conhecimento na CAM.

Outra contribuição seria esclarecer para as empresas que não basta preo cupar-se apenas em buscar o conhecimento externo. É necessário que ele seja transformado para então ser utilizado de maneira eficaz na elaboração e aplicação das estratégias de marketing. Além disso, apontou-se que, diferentemente de alguns teóricos e pesquisadores que veem maior tenure/idade ser relacionada como falta de flexibilidade e arrojo (Miller, 1991; Herrmann & Datta, 2006; Helfat et al., 2009), gestores experientes precisam ser valorizados, pois eles, como comprovado no presente estudo, desempenham um papel fundamental na hora de transformar efetivamente um conhecimento adquirido em estratégias.

Admite-se ainda que, com o elemento humano considerado na relação entre a transformação do conhecimento externo e a capacidade de formulação e implementação de estratégias de marketing, a ambiguidade causal (Lippman & Rumelt, 1982) da empresa tende a maior complexidade. Desse modo, aumentam-se as incertezas quanto às causas das diferenças de eficiência entre as empresas, preservando condições de heterogeneidade (Reed & DeFillippi, 1990) com relação à concorrência, levando ao atingimento da vantagem competitiva. Então, as empresas que se concentram em gestores mais experientes podem tornar seus processos mais complexos, dificultando o entendimento por parte dos concorrentes.

Como limitação deste estudo, pode-se citar o fato de ele ter tido um corte transversal em relação à sua temporalidade, ou seja, é um “retrato” de um determinado período no tempo. Logo, sugere-se a realização de uma pesquisa longitudinal, uma vez que a ACAP é uma capacidade dinâmica (Zahra & George, 2002) e as CAMs envolvem a implementação de estratégias; e ambos fatores podem sofrer influência do tempo. Dessa maneira, o conhecimento sobre os temas aqui discutidos poderia ser reforçado.

Além disso, a amostra do estudo é não probabilística e foi coletada em um único setor (manufatura), o que pode limitar a sua generalização. Assim sendo, indica-se que ela possa ser realizada em outros setores a fim de averiguar se as variáveis analisadas se comportam da mesma maneira. Outra sugestão de estudo futuro seria testar o efeito moderador de um treinamento específico dos gestores nas capacidades da empresa ou então investigar outras características, principalmente as psicológicas (seguindo a mesma lógica do estudo de Bendig et al., 2018) que provem a base de interpretação e filtros de informações (Finkelstein et al., 2009).

APÊNDICE

Escala

Capacidade absortiva realizada (RACAP - transformação e exploração) (Hooley et al., 2005)

Transformação

Por favor, avalie a intensidade em que as seguintes afirmações se encaixam no processo de aquisição de conhecimento externo da sua empresa considerando 1 = nada até 7 = muito.

• TRA_1) Nossos funcionários têm habilidade para estruturar e utilizar os conhecimentos coletados externamente.

• TRA_2) Nossos funcionários utilizam novos conhecimentos adquiridos externamente, bem como os disponibilizam e os utilizam de outras maneiras na empresa.

• TRA_3) Nossos funcionários combinam de maneira bem-sucedida o conhecimento existente com o conhecimento adquirido externamente para a geração de novas ideias.

• TRA_4) Nossos funcionários são capazes de aplicar os novos conhecimentos adquiridos externamente em seu trabalho do “dia a dia”.

Exploração

Por favor, avalie a intensidade em que as seguintes afirmações se encaixam na exploração de novos conhecimentos externos na sua empresa (Nota: por favor, pense sobre todas as divisões da empresa como P&D, produção, marketing e contabilidade) considerando 1 = nada até 7 = muito.

• EXP_1) Nossos gestores incentivam o desenvolvimento de novos produtos.

• EXP_2) Nossa empresa revisa constantemente as tecnologias disponíveis e as adapta de acordo com os novos conhecimentos adquiridos externamente.

• EXP_3) Nossa empresa tem habilidade de trabalhar de forma mais eficiente ao adotar novas tecnologias.

Capacidades arquiteturais de marketing (Vorhies & Morgan, 2005)

Por favor, indique como sua empresa se encontra em relação ao seu principal concorrente considerando 1 = muito pior do que os concorrentes até 7 = muito melhor do que os concorrentes.

Planejamento de marketing

• PC 1.1) Habilidades para planejar as atividades de marketing.

• PC 1.2) Habilidades para segmentar e definir o mercado-alvo.

• PC 1.3) Habilidades de gerenciamento das atividades de marketing (gestão de produto, preço, distribuição e comunicação).

• PC 1.4) Desenvolvimento de estratégias de marketing criativas.

• PC 1.5) Detalhamento das atividades de planejamento de marketing.

Implementação de marketing

• MI 1.1) Alocação efetiva dos recursos de marketing (recursos humanos, financeiros, de conhecimento, de relacionamento etc.).

• MI 1.2) Definição de cronogramas e orçamento para as atividades de marketing.

• MI 1.3) Colocar em prática as estratégias de marketing.

• MI 1.4) Agilidade na implementação das estratégias de marketing.

• MI 1.5) Acompanhamento da execução das estratégias de marketing.

Características dos gestores

MC_1) Qual é sua idade? _______ anos.

MC_2) Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?

R: ____________________________ anos.

MC_3) Há quanto tempo você trabalha neste setor (da economia, não no da empresa) ?

R: ____________________________ anos.

MC_4) Há quanto tempo você ocupa este cargo nesta empresa?

R: ____________________________ anos.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  04 Nov 2019
• Data do Fascículo
  2019

Histórico

• Recebido
  08 Abr 2019
• Aceito
  11 Jul 2019