MÚLTIPLAS LENTES DE ESTUDO E ABORDAGEM DA LIDERANÇA

Las múltiples formas de estudio y enfoque del liderazgo

RESUMO

Este artigo discute as múltiplas formas de estudo da liderança, com um interesse particular nos recentes estudos empíricos e teóricos da produção científica brasileira. O artigo revisa o que denominamos as três principais lentes de estudo da liderança (i.e., liderança individual, followership, liderança coletiva), e a tipologia utilizada no artigo resume a visão essencial de cada lente, bem como a sua evolução histórica. Essa discussão sobre as três lentes é utilizada para analisar a literatura científica sobre liderança em periódicos científicos brasileiros no período entre 2016 e 2021. A revisão sistemática de literatura de 32 artigos aponta para uma ênfase na primeira lente, isto é, o foco em líderes individuais, em posições formais de autoridade e para a ideia de que liderança é mais uma atividade hierárquica e vertical do que um fenômeno coletivo. O artigo conclui sinalizando as oportunidades para estudos empíricos em abordagens mais contemporâneas sobre liderança coletiva em organizações brasileiras.

Palavras-chave:
liderança; followership; liderança coletiva; pesquisa brasileira em liderança; pesquisa em liderança

RESUMEN

Este artículo discute las múltiples formas de estudio del liderazgo, con un interés particular en los estudios empíricos y teóricos recientes de la producción científica brasileña. El artículo revisa lo que llamamos los tres lentes principales para el estudio del liderazgo (es decir, liderazgo individual, followership, liderazgo colectivo), y la tipología utilizada en el artículo resume la visión esencial de cada lente, así como su evolución histórica. Utilizamos esta discusión sobre las tres lentes para analizar la literatura científica sobre liderazgo en revistas científicas brasileñas en el período comprendido entre 2016 y 2021. La revisión sistemática de la literatura de 32 artículos apunta a un énfasis en la primera lente, es decir, el enfoque en los líderes individuales, en las posiciones formales de autoridad y en la idea de que el liderazgo es más una actividad jerárquica y vertical que un fenómeno colectivo. El artículo concluye señalando las oportunidades de estudios empíricos en enfoques más contemporáneos sobre el liderazgo colectivo en organizaciones Brasileñas.

Palavras-chave:
Liderazgo; followership; liderazgo colectivo; investigación de liderazgo brasileño; investigación de liderazgo

Abstract

This article discusses the multiple forms of studying and approaching leadership with a particular interest in recent theoretical and empirical studies from Brazilian scholarship on the topic. The article reviews what we denote as the three main lenses of leadership: individual leader(ship), followership, and collective leadership. The article's typology epitomises the essential view of each lens and its historical treatment. We use this discussion about the three lenses to analyse the scientific literature on leadership in Brazilian scientific journals from 2016 to 2021. The systematic literature review of 32 articles reveals emphasis on the first lens, the focus on individual leaders, normally those in positions of authority, and the idea that leadership is a vertical and hierarchical activity rather than a collectivistic phenomenon. The article concludes by highlighting opportunities for empirical inquiry into more contemporary collective leadership research in Brazilian organisations.

Keywords:
leadership; followership; collective leadership; Brazilian research on leadership; leadership research

INTRODUÇÃO

A liderança, como tema de estudo e pesquisa em administração, continua atraindo muita atenção entre acadêmicos e não acadêmicos. Alguns chamam esse cenário de "indústria de liderança", com inúmeros cursos, workshops e consultores que afirmam ensinar as pessoas a liderar, uma vez que "tornar-se líder se tornou um mantra" (Kellerman, 2012, p. 5). Esse cenário pode ser parcialmente explicado já que a liderança é vista como um problema e uma solução para abordar questões econômicas e sociais contemporâneas complexas que afetam organizações e governos (Rickards, 2015). As organizações, em particular, constantemente revisitam e reavaliam seus modelos de liderança e, como consequência, investimentos pesados ​​têm sido feitos no desenvolvimento de líderes, tornando o desenvolvimento de liderança uma indústria de US$ 366 bilhões nos últimos anos (Westfall, 2019). No entanto, "há tantas definições de liderança quanto pessoas que tentaram colocar limites ao conceito" (Bass, 1997, p. 7). É um conceito ainda contestado e alvo de constante discussão e debate (Grint, 2005).

Por um lado, líderes são vistos como as pessoas capazes de influenciar os resultados das organizações e moldar as identidades organizacionais (Raelin, 2016). Portanto, uma das principais preocupações nos estudos de gestão é como os líderes podem melhorar os resultados organizacionais por meio de um processo influente sobre seus subordinados e stakeholders, resultando em muitos modelos que tentam melhorar a eficácia dos líderes (por exemplo, modelos de competências, estruturas de liderança). Por outro lado, o paradigma de líderes onipotentes que determinam o destino das organizações tem sido desafiado, principalmente após escândalos corporativos e após empresas apresentarem desempenho bem abaixo das expectativas do mercado (Kellerman, 2008). Além disso, a própria noção do que constitui liderança tornou-se cada vez mais difusa (Jackson, 2005). As constantes mudanças internas nas organizações têm levado ao surgimento de formatos organizacionais e mecanismos gerenciais que tornam menos óbvia a distinção entre quem lidera e quem é liderado (DeRue & Ashford, 2010). Por exemplo, a liderança tem sido observada em diferentes níveis organizacionais, como liderança distribuída (Gronn, 2002), liderança lateral e liderança compartilhada (Crevani, Lindgren & Packendorff, 2007). Esses conceitos indicam que a liderança pode surgir em grupos de indivíduos que fazem um esforço conjunto em diferentes níveis da organização (Raelin, 2018).

As visões tradicionais e dominantes buscam compreender como os líderes desempenham seu papel nos ambientes organizacionais (Western, 2013) e seu impacto nas equipes e na eficácia organizacional (Bass & Riggio, 2006). Nesses casos, a noção preferida de identidade do líder é a de uma "essência" ou "caráter pessoal" normalmente acrítico e desvinculado do contexto social (Wood, 2005) e cuja ênfase está nos traços de personalidade, comportamentos e estilos. No entanto, os modelos usados ​​para explicar o fenômeno, como a liderança carismática e a transformacional (Balthazard, Waldman & Warren, 2009), parecem incapazes de lidar com a crescente complexidade dentro e fora das organizações (Carsten, Uhl-Bien, West, Patera & McGregor, 2010), levando teóricos e profissionais a buscarem lentes alternativas. Essas lentes passaram a considerar os aspectos relacionais da liderança, que dependem menos da figura do líder e mais do contexto e das relações entre os indivíduos, como um processo cocriado nas relações sociais (Cunliffe & Eriksen, 2011).

Por exemplo, a literatura sobre followership (ou submissão a uma liderança) enfatiza o papel e a influência dos liderados na coprodução da liderança e seus resultados (Collinson, 2006). Essa perspectiva considera o surgimento da liderança em uma gama de situações organizacionais e que existem vários coautores responsáveis por esse surgimento, principalmente no papel de liderados (Blom & Alvesson, 2014). Além disso, outras correntes de pesquisa apontaram para formas de liderança "coletivas" e "colaborativas" (Ospina, Foldy, Fairhurst e Jackson, 2020), tentando localizar a liderança nas várias configurações de indivíduos, grupos e outras partes relacionadas. Elas vão, portanto, além da noção de indivíduos distintos e muitas vezes retratados como heróis (Denis, Langley & Sergi, 2012). Aqui, a liderança está centrada na realização coletiva que é alcançada por todos os participantes do processo (Drath et al., 2008).

Essas visões paralelas abrem vários caminhos promissores para teorizar e estudar liderança. Permitem que acadêmicos e não acadêmicos interessados no tema obtenham uma visão mais sutil e holística desse fenômeno social complexo (Jackson & Parry, 2018). O presente artigo tem como objetivo fazer uma revisão do que denominamos como as três principais lentes da liderança, i.e., liderança individual, followership (submissão a uma liderança) e liderança coletiva. A lente do líder individual que chamamos de lente do "eu", normalmente se concentra no papel dos líderes individuais em uma posição formal de autoridade e suas características pessoais (Glynn & DeJordy, 2010). A lente de followership que chamamos de lente "eles", enfatiza o papel e o impacto dos liderados na construção de líderes e liderança (por exemplo, Meindl, 1995). Finalmente, a lente da liderança coletiva, que chamamos de lente do "nós", visa examinar a liderança como um fenômeno coletivo que é distribuído ou compartilhado entre diferentes pessoas (por exemplo, Fairhurst, Jackson, Foldy e Ospina, 2020). Essas lentes estão resumidas no Quadro 1, que mostra também suas origens. Cada lente reúne várias teorias e abordagens sobre liderança e a tipologia do artigo caracteriza a visão essencial de cada lente, bem como seu tratamento histórico. Esse processo permite uma análise que vai desde abordagens de nível micro (por exemplo, características individuais) até abordagens de nível macro que se concentram em processos de liderança e resultados coletivos. Em particular, o estudo das lentes nos permite oferecer uma revisão da literatura brasileira mais recente sobre liderança observando sua ênfase na primeira lente, ou seja, líderes individuais, normalmente aqueles em posições de autoridade. A nosso ver essa literatura com foco principal em líderes fica atrás da literatura internacional, não conseguindo acompanhar a abordagem e pesquisa mais contemporâneas sobre práticas coletivas de liderança.

Quadro 1
Três lentes nas pesquisas sobre liderança

Lentes	Ênfase	Tratamento Histórico	Autores Selecionados
Eu	Líder: único líder formal	Essa corrente evoluiu de abordagens de “Traços” (pré-Segunda Guerra Mundial), através de “Comportamento” (pós-Segunda Guerra Mundial) e abordagens de “Contingência” (anos 60 e 70); para “Liderança Carismática, Autêntica e Transformacional” (meados dos anos 80 e 90).	Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson (2008) Bass & Riggio (2006) Bono & Judge (2004)
Eles	Liderados (Followers): papel dos liderados no processo de liderança	Essa corrente evoluiu a partir do trabalho de Meindl et al. (1985) sobre “Romance de Liderança”, passando pelas “Teorias Implícitas de Liderança/Seguimento” (meados dos anos 80 e 90) até as “Visões Relacionais”, que enfatizam o processo de influência mútua entre os indivíduos (anos 90 e 2000).	Carsten et al. (2010) Meindl (1995) Rush et al. (1977)
Nós	Coletivo: processos complexos, multiníveis e dinâmicos que emergem das interações entre os indivíduos	Essa corrente evoluiu das noções de liderança “distribuída”, “compartilhada” e “colaborativa” (anos 2000), para a ideia de “liderança plural” (anos 2010) e “liderança como prática” (anos 2010).	Sklaveniti (2020) Holm & Fairhurst (2018) Denis et al. (2012)

O restante deste artigo está estruturado da seguinte forma. Primeiramente, apresentamos uma revisão das três lentes da literatura sobre liderança. Em seguida, apresentamos nossos métodos de pesquisa. A discussão segue delineando a literatura brasileira sobre liderança de 2016 a 2021 e as possibilidades de futuras pesquisas sobre liderança no contexto brasileiro, levando então às considerações finais.

A LENTE da liderança "EU"

A lente "eu" representa a pesquisa sobre liderança que se concentrou em líderes organizacionais formais. Essas teorias tradicionais privilegiam a visão de que a liderança é exercida e manifestada por uma única pessoa (Jackson, 2005). Essa perspectiva levou as pesquisas de liderança a focarem no entendimento dos traços, estilos e comportamentos dos indivíduos (Crevani et al., 2007), enquanto há um processo de influência vertical de cima para baixo entre líderes e seus liderados (Pearce & Conger, 2003).

A pesquisa tradicional sobre liderança tende a separar líderes e liderados e privilegiar os primeiros como os principais agentes na dinâmica organizacional (Collinson, 2005). Nesse sentido, um conjunto de teorias que se concentram em um único líder foi desenvolvido na tentativa de criar um líder mais eficaz (Kellerman, 2012). Portanto, desenvolvimento de liderança significa desenvolvimento de líderes, baseado em um tipo mecanicista de estrutura de competências (Ford, Harding & Learmonth, 2008). De acordo com essas abordagens tradicionais, os liderados não são considerados ou são vistos como receptores passivos ou moderadores da influência dos líderes (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985).

Quadro 2
Teorias tradicionais de liderança

Teoria/Grupo de Teorias	Foco	Autores Selecionados
Traços	Traços de personalidade específicos explicam líderes e liderança e facilitam sua eficácia	Judge et al. (2009) Bono & Judge (2004)
Estilos e comportamentos	Certas habilidades, competências e estilos de liderança produzem melhores resultados de liderança	Gordon (2011) Glynn & DeJordy (2010)
Contingência ou Liderança Situacional	Os líderes adaptam seu estilo à situação ou ajustam a situação ao seu estilo	Yukl (2011) Thompson & Vecchio (2009)
Liderança carismática, autêntica e transformacional	Liderança carismática, visionária, inspiradora e autêntica	Balthazard et al. (2009) Avolio & Gardner (2005)

As primeiras abordagens tradicionais foram baseadas em traços de personalidade que podem explicar o surgimento de um líder ou sua eficácia em influenciar os resultados organizacionais (Bono & Judge, 2004). Os líderes são vistos como dotados de características e atributos extraordinários reconhecidos pelos liderados, que lhes respondem positivamente. Nesse contexto, uma identidade de liderança seria concedida a qualquer indivíduo que seja extraordinariamente eficaz em influenciar outros e produzir respostas coletivas (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009).

A essas teorias iniciais de liderança seguiram-se outras abordagens que priorizavam os estilos de liderança que melhor produziam os resultados desejados. Essas abordagens se concentram no comportamento do líder, como a teoria X/Y de Douglas McGregor (Gordon, 2011). De acordo com essa visão, os líderes podem apresentar comportamento de direção (teoria X), comportamento de incentivo (teoria Y), ou ambos.

Uma terceira abordagem conhecida como teoria da contingência ou situacional, propõe que não existe uma única maneira universalmente eficaz de liderar. Em vez disso, o líder deve poder contar com uma gama de características que podem ser adaptadas de acordo com as circunstâncias (Thompson & Vecchio, 2009). Portanto, essa teoria se concentra em como os líderes se adaptam às mudanças e necessidades de uma organização e conduzem os liderados na mesma direção (Yukl, 2011). De acordo com essa perspectiva, os liderados representam elementos ou variáveis situacionais que os líderes precisam manipular para alcançar resultados desejados.

Mais recentemente houve uma ampliação dessas três perspectivas, especialmente a liderança carismática, autêntica e transformacional (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014). A liderança carismática procura enfatizar as respostas emocionais dos liderados à uma visão e missão inspiradoras enunciadas pelo líder, bem como as suas habilidades e talento pessoal para exercer influência de forma profunda e extraordinária. A liderança transformacional, ao contrário da chamada liderança transacional, preconiza que o líder deve inspirar, motivar e desafiar os liderados para que alcancem altos níveis de desempenho (Howell & Shamir, 2005). Finalmente, a liderança autêntica é demonstrada pela autoconsciência dos líderes e comportamento verdadeiro, enquanto esforça-se para alcançar a autenticidade relacional (Avolio & Gardner, 2005).

Apesar dos limites dessa lente, ela continua sendo a visão predominante de liderança (Jackson, 2005). O problema com a visão individualista baseada em qualidades e capacidades pessoais essenciais é que ela considera essas qualidades de maneira abstrata (ou seja, carisma, visão) e procura encontrar essas características em algumas pessoas chave que ocupam posições de topo em uma hierarquia (Wood, 2005), sem levar em consideração aspectos contextuais e relações de poder (Collinson, 2005).

A LENTE DA LIDERANÇA "ELES"

Um segundo grupo de teorias de liderança pode ser classificado como a lente "eles" porque seu foco não está nos líderes, mas nos liderados. As abordagens centradas no liderado surgiram em resposta à perspectiva tradicional de liderança e enfatizam o papel e o impacto desse sujeito na construção de líderes e da liderança (Uhl-Bien et al., 2014). Essa lente foi desenvolvida por alguns críticos da noção da necessidade inquestionável dos líderes para o funcionamento de uma organização, que é vista como um "mito" socialmente construído, criado por membros de um grupo para lidar com a incerteza e a ambiguidade (Gemmill & Oakley, 1992). Além disso, o "romance da liderança" (Meindl et al., 1985) propõe que há uma tendência excessiva de atribuir aos líderes o sucesso ou fracasso dos resultados organizacionais, superestimando a capacidade do que eles podem efetivamente realizar.

As teorias de liderança centradas no liderado não traçaram um caminho ou sequência clara como as teorias centradas no líder, que evoluíram ao longo do tempo. Estudos anteriores que seguem uma abordagem cognitiva e emocional remontam à década de 1970; esses estudos pertencem às "teorias implícitas de liderança" (por exemplo, Rush, Thomas & Lord, 1977), que argumentam que os liderados têm modelos e esquemas construídos por meio da socialização e da experiência passada de bons e maus líderes. Em contextos organizacionais, os seguidores comparam esses modelos e esquemas pré-existentes com o comportamento real dos líderes, concedendo-lhes ou não uma identidade de liderança.

Essas abordagens cognitivas e afetivas são paralelas a abordagens mais relacionais que enfatizam o processo de influência mútua entre líderes e liderados na busca de objetivos comuns (Uhl-Bien & Ospina, 2012). Da mesma forma, a teoria da troca entre líder-liderado (LMX) considera a liderança como uma "transação" ou "troca" entre os envolvidos no relacionamento (Graen & Uhl-Bien, 1995). Quanto melhor for a relação líder-liderado, melhores serão os resultados alcançados. Outras abordagens centradas nos liderados são baseadas em papéis organizacionais. Quatro grupos de teorias resumidos no Quadro 3 tentam explicar o papel dos liderados na emergência de líderes e da liderança.

Quadro 3
Teorias de Followership (submissão a liderança)

Teoria/Grupo de Teorias	Foco	Autores Selecionados
Tipos de liderados	Tipos e estilos de liderados que contribuem para produzir líderes e lideranças (por exemplo, conformistas, passivos, alienados, implementadores, parceiros, individualistas, isolados, espectadores, participantes, ativistas)	Chaleff (2009) Kellerman (2008)
Crenças e esquemas dos liderados	Liderados agindo de acordo com suas crenças e esquemas em relação aos papéis deles e de seus líderes	Can & Aktas (2012) Carsten et al. (2010)
Liderados como modeladores de liderança	O grau de desenvolvimento dos liderados influencia as ações dos líderes e o surgimento da liderança	Howell & Shamir (2005) Dvir & Shamir (2003)
Abordagens relacionais	A construção da liderança como um processo relacional em que os indivíduos se envolvem em um relacionamento, que produz a liderança e seus resultados.	Cunliffe & Eriksen (2011) Uhl-Bien (2006)

Tipos e características dos liderados

Três correntes de pesquisa focalizam os liderados como os principais agentes organizacionais e buscam determinar, à semelhança das teorias tradicionais centradas no líder, os tipos, características e estilos particulares dos liderados. Duas correntes são baseadas em um modelo bidimensional, ou seja, pensamento independente/crítico comparado com pensamento dependente/não crítico e engajamento ativo comparado com passivo (Kelley, 1992), ou alto versus baixo apoio aos líderes e alta versus baixa contestação aos líderes (Chaleff, 2009). A terceira corrente classifica os liderados em cinco tipos, de acordo com seu grau de engajamento (Kellerman, 2008).

Embora preocupadas com a compreensão de uma perspectiva de liderança centrada no liderado, essas três abordagens fazem pouco no sentido de avançar com uma visão relacional de liderança ou para investigar a influência dos "tipos" de liderados no seu surgimento. Além disso, reforçam um estereótipo sobre eles, pois essa tipologia não foi testada empiricamente em ambientes organizacionais.

Crenças e esquemas dos liderados

Carsten et al. (2010) propuseram a primeira pesquisa empírica sobre como os liderados se descrevem e agem de acordo com suas crenças e esquemas em relação aos papéis de seus líderes. Pesquisadores identificaram alguns que se declaram "passivos" (ou seja, assumem uma atitude obediente e deferência para com os líderes). Outros demonstram um esquema mais "ativo", pois identificam a importância de expressar seus pontos de vista e fornecer suas contribuições quando solicitado por um líder. Outros ainda esboçam uma atitude mais "proativa", onde assumem o seu papel com uma atitude de parceria e corresponsabilidade com um líder em relação aos resultados do grupo e da organização. Em uma linha semelhante, Collinson (2006) argumenta sobre "conformistas", "resistentes" e "dramatúrgicos" no local de trabalho.

Ao examinar as crenças e esquemas dos liderados por meio de um estudo empírico, essa pesquisa esclarece como eles entendem seu papel no surgimento da liderança. O estudo também contribui ao classificar esses seguidores em tipos básicos, de forma semelhante ao observado na corrente de pesquisas anterior, o que reforça os estereótipos sobre esses sujeitos.

Liderados como modeladores de liderança

Outra linha de pesquisa defende que os liderados são os modeladores e influenciadores do surgimento e das ações dos líderes (Dvir & Shamir, 2003; Howell & Shamir, 2005). De acordo com essa perspectiva o grau ou estágio de desenvolvimento dos liderados, por exemplo, suas motivações, valores, conhecimento e engajamento, influenciam no surgimento e no comportamento de líderes em um ambiente organizacional. Liderados autônomos, críticos e eficazes inibem ou limitam as ações dos líderes. Assim, definem não só o tipo de liderança de que necessitam, mas também quando é necessária a intervenção de um líder como forma de "liderança por demanda" (Blom & Alvesson, 2014).

Abordagens relacionais

As abordagens relacionais da liderança investigam os mecanismos relacionais, não necessariamente restritos à hierarquia organizacional, da atuação da liderança por indivíduos que se relacionam em um determinado contexto social (Cunliffe & Eriksen, 2011). Portanto, a construção da liderança é um processo dialógico e reflexivo que ocorre nas interações do dia a dia (Uhl-Bien & Ospina, 2012) como resultado de ações recíprocas entre os indivíduos (Uhl-Bien, 2006). Essa abordagem reconhece a natureza discursiva e socialmente construída entre os indivíduos, o que significa reconhecer a relação entre líderes e liderados e a natureza múltipla, fragmentada e muitas vezes contraditória da liderança (Collison, 2005). Portanto, a identidade de liderança é cocriada através da "reivindicação" e "concessão" das identidades de líderes e liderados (DeRue & Ashford, 2010).

Notavelmente, a lente "eles" da liderança não atraiu muito a atenção dos pesquisadores. Poucos estudos empíricos foram realizados para explorar as dimensões de followership no contexto da liderança (por exemplo, Carsten et al., 2010; Collinson, 2006). Os principais críticos destacaram o problema dessa lente na medida em que aborda a liderança com uma perspectiva de díade (por exemplo, díade líder-liderado), sem levar em conta as complexidades das relações e situações em ambientes organizacionais e redes relacionais informais mais amplas (Ospina et al., 2020).

A LENTE DA LIDERANÇA "NÓS"

A lente do "nós" reconhece a cocriação da liderança nas interações relacionais entre as pessoas como um processo dinâmico que se desenvolve e muda ao longo do tempo (Uhl-Bien & Ospina, 2012). Essas visões representam um "corpo crescente de pesquisa organizacional e teorização que examina a liderança não como propriedade dos indivíduos e seus comportamentos, mas como um fenômeno coletivo que é distribuído ou compartilhado entre diferentes pessoas, potencialmente fluido e construído em interação" (Denis et al. al., 2012, pág. 2). Nesse caso, a liderança é vista como um fenômeno "nós" ou coletivista que envolve vários indivíduos que assumem papéis de liderança ao longo do tempo em relacionamentos formais e informais (Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs & Shuffler, 2012).

Um debate surgido nos últimos anos tem enfatizado a liderança como uma atividade coletiva e não como ações de líderes formais. A liderança é vista como uma responsabilidade colaborativa e coletiva, onde responsabilidades, competências e processos de tomada de decisão precisam ser distribuídos a vários indivíduos e não concentrados em um (Crevani, Lindgren, & Packendorff, 2010). A ideia de liderança coletiva surgiu como um guarda-chuva teórico que captura diversos estudos sobre liderança plural (Denis et al., 2012), compartilhada (Pearce & Conger, 2003), distribuída (Gronn, 2002), em rede (Carter, DeChurch, Braun e Contractor, 2015) e complexa (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007). O Quadro 4 resume algumas dessas abordagens mais atuais.

Quadro 4
Teorias de liderança coletiva

Teoria/Grupo de Teorias	Foco	Autores Selecionados
Liderança distribuída e compartilhada	Liderança como uma relação de influência interpessoal, distribuída ou compartilhada entre alguns, muitos ou todos os membros	Pearce & Conger (2003) Gronn (2002)
Liderança complexa e em redes sociais	Liderança constituindo uma rede de relacionamentos que emerge e muda ao longo do tempo	Carter et al. (2015) Uhl-Bien et al. (2007)
Liderança como prática	Liderança que emerge e se desdobra através de práticas e experiências do dia a dia	Raelin (2016) Carroll et al. (2008)
Liderança plural	Formas plurais de liderança como influência combinada de múltiplos líderes em ambientes de poder difusos	Denis et at. (2012) Sergi et al. (2012)

Várias tentativas foram feitas para redefinir a liderança em termos dos processos e práticas organizados pelas pessoas nas interações (Crevani et al., 2010). Por exemplo, Carroll, Levy e Richmond (2008) e Raelin (2016) identificam a necessidade de estudar a liderança como práticas e não como competências detidas por gestores individuais. Gronn (2015) sugere o estudo das atividades de liderança ao invés de líderes como unidade de análise, e Drath et al. (2008) propõem uma definição de liderança como atividades com determinados resultados.

No entanto, a noção de coletivos para compreender o fenômeno da liderança tem se revelado problemática (Crevani et al., 2007). Espera-se que os líderes sejam indivíduos, enquanto muitas decisões e ações são coletivas por natureza. Por outro lado, as práticas de liderança coletiva podem se tornar complexa em algumas situações devido a uma relativa falta de clareza dos papéis e responsabilidades no ambiente organizacional e se a agência é dos indivíduos, do coletivo ou de ambos (Raelin, 2018). Portanto, há claramente espaço para mais trabalhos empíricos, especialmente estudos que abordam a natureza dinâmica e emergente das abordagens de liderança coletivista.

METODOLOGIA

Nossa revisão sistemática foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, realizamos uma busca de artigos científicos publicados em periódicos acadêmicos (revisados por pares) brasileiros entre 2016 e 2021 (5 anos) em três bases de dados: EBSCO, Google Scholar e Scielo. Nosso objetivo foi identificar todos os artigos que contribuíram para o debate acerca das pesquisas sobre liderança. Buscamos todas as pesquisas acadêmicas usando palavras-chave associadas a esse tópico de investigação como liderança, estilos de liderança, liderados e liderança compartilhada, distribuída e coletiva. A busca booleana não foi utilizada (ex.: x AND y OR z). Para determinar a inclusão ou exclusão de cada artigo, analisamos o título, resumo e palavras-chave. Essa busca inicial rendeu 80 artigos cujos textos foram analisados, destacando-se 32 publicações resumidos no Quadro 5.

Quadro 5
Artigos científicos brasileiros sobre liderança, 2016-2021

Ênfase do artigo	Autores	Foco geral	Lente
Estilo e Papel dos Líderes	Thiago, Kubo, Pamplona & Farina (2020); Matarazzo, Fernandes & Alcadipani (2020); Sobral, Furtado & Islam (2019); Gambirage, Jacomossi, Silva & Hein (2019); Silva et al. (2019); Oliveira & Carvalho (2018); Bianchi et al. (2017); Moura, Bernardes, Balsanelli, Zanetti & Gabriel (2017); Muzzio (2017)	Gestão Estratégica de Pessoas; Gestão da Criatividade; Comprometimento da Equipe; Eficácia da Liderança; Motivação; Dar sentido; Satisfação no Trabalho	Eu
Liderança transformacional	Godoy & Mendonça (2020); Melo et al. (2019); Garcia & Russo (2019); Pessoa, Dimas, Lourenço & Rebelo (2018); Abelha, Carneiro & Cavazotte (2018); Barbosa, Gambi & Gerolano (2017)	Gestão da Qualidade; Eficácia e Desempenho da Equipe; Satisfação no Trabalho; Gestão Estratégica; Autodeterminação
Liderança autêntica	Pioli et al. (2020); Campos & Rueda (2019); Novaes et al. (2019); Besen, Tecchio, & Fialho (2017)	Gestão do conhecimento; Satisfação no Trabalho; Engajamento no Trabalho; Comportamento Organizacional e Compromisso
Estilo de Liderança Feminina	Milterseiner, Oliveira, Hryniewicz, Sant’Anna & Moura (2020); Sousa & Cardoso (2020); Hryniewicz & Vianna (2018)	Estilo de Liderança Feminina e Igualdade de Gênero
Liderança Ética	Lourenço, Perez-Nebra, Ferreira & Kohlsdorf (2020); Silva, Ferreira & Valentini (2019)	Engajamento no Trabalho; Satisfação no Trabalho; Compromisso Organizacional
Liderança Política	Sobral, Carvalho & Furtado (2020); Ortunes, Martinho & Chaia (2019)	Comunicação dos Líderes Governamentais e Reação Emocional do Público
Liderança Sustentável	Armani, Petrini & Santos (2020)	Organizações orientadas para a sustentabilidade
Liderança Situacional	Marins, Martins & Pasqual (2016)	Resultados Organizacionais; Performance do grupo
Liderança e poder	Vilela (2017)	Relação entre Liderança e Poder
LMX (Troca Líder-Membro)	Cortes, Souza & Puente-Palacios (2019)	Satisfação no Trabalho; Habilidades gerenciais	Eles
Liderança Pós-Heroica	Sobral & Furtado (2019)	Tendências e Desafios Atuais na Educação de Liderança	Nós
Liderança Compartilhada	Carvalho, Sobral & Mansur (2020)	Clima Organizacional; Volume de negócios

Na segunda etapa, a fim de organizar os artigos de acordo com as três lentes de liderança, realizamos uma investigação da principal "unidade de análise" usada em cada artigo (Gronn, 2009): se a unidade era "líderes individuais" (por exemplo, estilos, características, impacto nos liderados), "liderados ou followership" (por exemplo, influência nos líderes, relação com os líderes) ou "grupos ou coletivos" (por exemplo, liderança pós-heróica, compartilhada ou distribuída). A partir dessa análise concluímos que 29 artigos (90%) se referem a teorias tradicionais de liderança, principalmente liderança transformacional e autêntica, com ênfase nos estilos de líderes e seu impacto nas equipes e na eficácia organizacional. O restante, somando3 artigos, está associado a lente "eles" (1 artigo sobre LMX) e lente "nós" (2 artigos sobre liderança partilhada e pós-heroica).

PESQUISA BRASILEIRA SOBRE LIDERANÇA

Em uma revisão bibliográfica sobre liderança na literatura acadêmica brasileira realizada por Fonseca, Porto e Borges-Andrade (2015), os autores concluíram que entre 1998 e 2013, 35 artigos foram publicados em periódicos nacionais. Desses 35 artigos, 16 (46%) focaram nos papéis e comportamentos dos líderes, enquanto 19 (54%) centraram sua atenção nos estilos de liderança, traços e características dos líderes. Algumas pesquisas focaram na influência de traços de personalidade (por exemplo, Garcia-Santos & Werlang, 2013), bem como valores e atitudes dos líderes que impactam o desempenho organizacional (no caso de Fonseca, Porto & Barroso, 2012). Outros estudos exploraram estilos de liderança preferidos (tal como Melo, 2004) no ambiente organizacional.

Nosso estudo confirma essa literatura anterior ao indicar que a pesquisa sobre liderança no contexto brasileiro está intimamente alinhada com a lente do "eu", baseada em líderes individuais em uma posição formal de autoridade. Em geral, os estudos em nossa revisão visam compreender e avaliar o impacto dos líderes e/ou a relação de uma teoria específica de liderança e o fenômeno organizacional, examinando a atividade dos líderes tendo por referência a sua posição formal dentro de uma organização e como alguns estudos avaliam o impacto do estilo e do papel dos líderes na gestão estratégica de pessoas (Bianchi, Quishida & Foroni, 2017), na gestão da criatividade (Muzzio, 2017) e no comprometimento da equipe (Silva, Nunes & Andrade, 2019), enquanto Godoy e Mendonça (2020), Melo, Borba, Correia e Cabral (2019) e Garcia e Russo (2019) avaliam o impacto da liderança transformacional na eficácia, desempenho e satisfação no trabalho das equipes. Outros estudos (por exemplo, Campos & Rueda, 2019; Novaes, Ferreira, & Gabardo-Martins, 2019; Pioli, Feuerschütte, Tezza & Cancellier, 2020) avaliam a relação entre liderança autêntica e satisfação no trabalho, engajamento, comportamento organizacional e comprometimento.

A ideia que permeia esses estudos é que a liderança é uma atividade vertical e hierárquica que se exerce de cima para baixo dentro de uma organização (Grint, 2005) e está associada ao comando unitário. Além disso, a suposição subjacente é que os líderes podem desempenhar a liderança por causa de suas características e qualidades particulares, como carisma, visão, autenticidade e habilidades de comunicação (Western, 2013). De modo geral, a pesquisa brasileira tende a não considerar a contribuição de outros atores organizacionais, especialmente aqueles que não ocupam cargos formais de autoridade para o processo de liderança. Ela tende a focar em como os líderes obtêm sucesso em sua tarefa de influenciar os liderados em direção aos objetivos independentemente das configurações contextuais e organizacionais em que estão inseridos (Ford et al., 2008). Estudos anteriores com base nas dimensões culturais de Hofstede (Hofstede, Hofstede & Minkov, 1991) buscaram "traços culturais típicos brasileiros" para revelar que os liderados são receptores passivos da influência dos líderes em um relacionamento pautado pelo personalismo, paternalismo e lealdade a eles (Barros & Prates, 1996; Tanure, 2004). Acreditamos que o avanço dos estudos de liderança no contexto brasileiro exige a reorganização da análise para abordar o fenômeno da liderança multifacetada e multicontextual de forma menos tradicional.

A adequação da lente do "nós" ou liderança coletiva para as organizações brasileiras do século XXI reside nas formas cada vez mais complexas de organização definidas pela tecnologia, redes, achatamento das estruturas organizacionais, imprevisibilidade e incerteza que caracterizam o ambiente sociopolítico-econômico contemporâneo (Crevani, 2018; Raelin, 2018). Este cenário requer a contribuição e colaboração de múltiplos e interdependentes agentes que fornecem conhecimento, expertise e criatividade (Denis et al., 2012; Uhl-Bien et al., 2007). Além disso, "as habilidades necessárias para negociar com sucesso um ambiente cada vez mais complexo são extensas e podem ser muito amplas para serem possuídas por um único líder" (Jackson & Parry, 2018, p. 65).

A questão sobre "como" decretar e sustentar a liderança coletiva nas organizações continua sendo um tópico de debate e a resposta pode exigir diferentes níveis de análise. Primeiro, no nível dos sistemas (por exemplo, equipe e organizacional), a ênfase deve ser colocada em como os membros da organização concordam com regras e estruturas para organizar o esforço coletivo. De início, para que um grupo estabeleça uma direção comum é necessário que esse coletivo entenda sua identidade distintiva e o propósito compartilhado que os une (Jackson & Parry, 2018). Além disso, os atores devem discutir áreas de responsabilidade mútua e formas de organizar um processo de tomada de decisão coletiva, permitindo que os indivíduos ajam de acordo (Raelin, 2018).

No nível interpessoal, mais estudos de liderança poderiam colocar menos ênfase no "o que faz um líder" e mais ênfase no processo de liderar e seguir, o que acontece "entre" as pessoas, e como ocorre a liderança e a submissão ao líder (followership) (DeRue & Ashford, 2010). Por exemplo, Carson, Tesluk e Marrone (2007) examinaram as condições antecedentes para a liderança compartilhada com foco no ambiente interno da equipe, propósito compartilhado, suporte social, voz e coaching externo. Isso requer um ambiente organizacional que promova os diversos pontos de vista dos participantes por meio de um diálogo construtivo e generativo (Yammarino et al., 2012). O treinamento deve preparar os indivíduos sobre as formas de conversar e refletir, e em como enfrentar problemas com as pessoas com as quais estão se envolvendo (Raelin, 2018).

No nível individual, potenciais correntes de pesquisa poderiam analisar o papel dos líderes formais na implementação de práticas de liderança coletiva e no trabalho em grupo para se afastar de práticas caracterizadas por liderança altamente individualista. Por exemplo, estudos podem explorar líderes que tentam compartilhar liderança e responsabilidades com os membros do grupo, criando um ambiente de responsabilidades compartilhadas (Raelin, 2016). Nesse sentido, teorias mais coletivistas como liderança compartilhada ou distribuída, podem ajudar as organizações a ir além da liderança tradicional baseada na hierarquia e em uma única fonte de autoridade (Holm & Fairhurst, 2018). A recente edição especial da revista Human Relations dedicada à Liderança Coletiva demonstrou o alcance e a profundidade da pesquisa teórica e empírica que conceitua e examina a liderança como uma atividade fundamentalmente coletiva (Ospina et al., 2020). Os artigos desta edição especial podem fornecer um mapa e um guia para pesquisadores brasileiros explorarem pesquisas sobre liderança coletiva (Fairhurst et al., 2020).

Por fim, pesquisas futuras devem focar em estudos empíricos que visem investigar "como" a prática da liderança coletiva está realmente acontecendo nas organizações brasileiras e em que proporção, bem como a relação entre liderança hierárquica e compartilhada. Como exemplo, poderia explorar ainda mais a influência de elementos culturais nas organizações brasileiras que ajudariam a explicar a ênfase da literatura científica em líderes individuais e figuras formais de autoridade e o (não)tratamento da liderança como um fenômeno coletivo. Estudos comparativos também podem revelar semelhanças e diferenças de teoria e prática de liderança coletiva em diferentes organizações e culturas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos 20 anos, os avanços na pesquisa de liderança desafiaram a visão centrada no líder e evoluíram para uma compreensão mais "descentralizada". Na pesquisa sobre liderança coletiva, a atenção mudou de líderes individuais para liderança como um esforço coletivo (Sergi, Denis & Langley, 2012), obscurecendo assim a centralidade do líder (Uhl-Bien & Ospina, 2012). A pesquisa com foco nos liderados, ou followership, por sua vez, deslocou a atenção do(s) líder(es) para os liderados, se não descentralizando, pelo menos recentralizando a liderança para outro participante da interação (Uhl-Bien et al., 2014). Assim, a liderança passou a ser vista como co-construída e negociada em interação e como um processo baseado no reconhecimento mútuo das relações entre líderes e liderados (DeRue & Ashford, 2010). No entanto, o cenário atual das pesquisas brasileiras sobre liderança mostra que os estudos não evoluíram para perspectivas relacionais e coletivas.

Do ponto de vista teórico e prático, as lentes do "eu", "eles" e "nós" não devem ser consideradas mutuamente exclusivas, mas sim complementares. A crescente pesquisa sobre liderança coletiva tem investigado o caso de contraste ou co-dependência entre liderança compartilhada e hierárquica (Denis et al., 2012; Yammarino et al., 2012). Na verdade, a liderança coletiva pode não existir independente da liderança hierárquica (Holm & Fairhurst, 2018), uma vez que a introdução de práticas coletivas pode exigir gestão e apoio do lado hierárquico, levantando a necessidade de investigar as condições que dão origem à liderança compartilhada (Crevani et. al., 2007). A principal contribuição desse artigo reside na ênfase na necessidade de abordar e estudar a liderança através de múltiplas lentes, afastando-se das abordagens tradicionais que se concentram em líderes individuais.

O locus da liderança é onde, como pesquisadores, vamos em busca da liderança. Para superar o desafio de definir, medir e documentar a liderança coletiva, os pesquisadores têm tentado mapear abordagens coletivas considerando duas dimensões principais (Ospina et al., 2020): o "locus da liderança", que capta a maneira pela qual os pesquisadores conceituam "onde" procurar manifestações de liderança (por exemplo, liderança que reside no grupo ou no sistema); e a "visão de coletividade", que mostra "como" os estudiosos conceituam o coletivo (por exemplo, liderança coletiva como aquela do tipo empírico ou como lente teórica através da qual estudar liderança). Esta é uma conexão perspicaz entre teoria e método para pesquisadores e profissionais brasileiros que desejam avançar na compreensão da liderança coletiva.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  15 Ago 2022
• Data do Fascículo
  2022

Histórico

• Recebido
  12 Jun 2021
• Aceito
  14 Mar 2022