MARKETING SOCIAL E ECOSSISTEMAS DE NEGÓCIOS: AVALIAÇÃO REFLEXIVA PARA PROPOSIÇÃO DE UMA VISÃO INTEGRATIVA

Social Marketing and Business Ecosystems: Reflective Evaluation for the Proposition of an Integrative View

Marketing Social y Ecosistemas de Negocios: Evaluación Reflexiva para Proposición de una Visión Integradora

Marco Aurelio de Souza Rodrigues Daniel Kamlot Sobre os autores

RESUMO

Este ensaio apresenta as relações entre Marketing Social (MS) e Ecossistemas de Negócio (EN), buscando contribuir para a integração destas áreas de conhecimento e argumentando que a aplicação da análise de ecossistemas pode ser um instrumento valioso no desenvolvimento de estratégias de Marketing Social mais eficientes. Por meio de uma avaliação reflexiva realizada a partir de investigação crítica do estado da arte, orientada pela busca por pontos comuns entre MS e EN, expuseram-se elementos de convergência entre tais assuntos, principalmente os de natureza organizacional, empresarial, social e comunitária. Consolidando-se um quadro contendo particularidades do MS e contribuições de EN, elencaram-se quatro proposições, permitindo constatar que organizações que realizem planejamentos de MS poderão conceber estratégias derivadas do mapeamento da estrutura da rede composta pelo ecossistema a que pertencem, beneficiando-se das trocas de recursos e de influências entre stakeholders e outros participantes.

Palavras-chave:
Marketing Social; Ecossistemas de Negócio; Integração

This essay presents the relationship between Social Marketing (SM) and Business Ecosystems (BE), seeking to contribute to the integration of these areas of knowledge and arguing that the application of ecosystem analysis can be a valuable tool in the development of more efficient Social Marketing strategies. Through a reflective evaluation carried out from a critical investigation of the state of art, guided by the search for common points between SM and BE, elements of convergence between such subjects were exposed, mainly those of an organizational, business, social and community nature. Consolidating a framework containing SM particularities and BE contributions, four propositions were listed, finding that organizations that implement SM planning are able to devise strategies from the mapping of the network structure composed by the ecosystem to which they belong, benefiting from the exchanges of resources and influences between stakeholders and other participants.

Keywords:
Social Marketing; Business Ecosystems; Integration


Este ensayo presenta la relación entre el Marketing Social (MS) y los Ecosistemas de Negocios (EN), buscando contribuir a la integración de estas áreas de conocimiento y argumentando que la aplicación del análisis de ecosistemas puede ser una herramienta valiosa en el desarrollo de estrategias de Marketing Social más eficientes. A través de una evaluación reflexiva realizada a partir de una investigación crítica del estado del arte, guiada por la búsqueda de puntos en común entre MS y EN, se expusieron elementos de convergencia entre estos temas, principalmente los de carácter organizacional, empresarial, social y comunitario.

Consolidando un marco que contiene las particularidades y contribuciones de MS y EN, se enumeraron cuatro proposiciones, que muestran que las organizaciones que realizan la planificación del MS podrán concebir estrategias derivadas del mapeo de la estructura de red compuesta por el ecosistema al que pertenecen, beneficiándose de los intercambios de recursos y influencias entre los stakeholders y otros participantes.

Palabras clave:
Marketing Social; Ecosistemas de Negocio; Integración


INTRODUÇÃO

Embora tenha atravessado décadas dedicando-se a questões sociais, o Marketing Social ainda carece de uma definição universalmente aceita de seus objetivos (KAMLOT, 2017KAMLOT, Daniel. Resiliência organizacional e marketing social: uma avaliação de fundamentos e afinidades. Cadernos EBAPE.BR, v.15 (n.spe), p. 482-495, 2017.). Num dos trabalhos seminais dessa disciplina, Kotler e Zaltman (1971KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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, p.10) definem Marketing Social como “o design, a implementação e o controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade de ideias sociais, envolvendo considerações de planejamento de produto, precificação, comunicação, distribuição e pesquisa de mercado”. Naquele momento, os autores especificaram como foco do Marketing Social estimular a disseminação de ideias sociais, o que dependeria de uma multiplicidade de iniciativas direcionadas a diversos stakeholders simultaneamente, como exposto a seguir: “Uma organização dedicada ao Planejamento Familiar (...) deve diferenciar programas projetados para seus públicos-alvo primário (famílias grandes de baixa renda), secundário (outras famílias com filhos), terciário (fontes de recursos, doações e voluntários) e alvos diversos (grupos políticos e igrejas)” (KOTLER; ZALTMAN, 1971KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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, p.17).

Contudo, a evolução da disciplina levou à necessidade de se estabelecerem instrumentos de mensuração de impacto em iniciativas sociais, os quais são notoriamente intrincados (WHITE, 2018WHITE, Leroy. A Cook’s tour: Towards a framework for measuring the social impact of social purpose organisations. European Journal of Operational Research, v.268, n.3, p.784-797, 2018. doi:10.1016/j.ejor.2017.06.015
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). Face a essa complexidade, e influenciado pela necessidade de simplificar a mensuração de sua performance, o Marketing Social desloca seu foco (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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). Da perspectiva holística proposta por Kotler e Zaltman (1971)KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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, a qual contemplava simultaneamente ações nos níveis microambiental (junto a indivíduos), mesoambiental (junto a organizações) e macroambiental (junto a reguladores), o Marketing Social migra para uma lógica pela qual as causas para determinado problema social teriam sua origem isolada no comportamento do indivíduo (chamada de Marketing Social Downstream) (DOMEGAN et al., 2016DOMEGAN, Christine et al. Systems-thinking social marketing: conceptual extensions and empirical investigations. Journal of Marketing Management, v.32, p.1-22, 2016.).

Consequentemente, gestores e pesquisadores de Marketing Social se especializaram em estimular mudanças comportamentais em um único grupo de stakeholders, os indivíduos, atuando principalmente em um único nível, o microambiental, negligenciando se suas ações tinham como efeito mudanças verdadeiramente sociais (LEFEBVRE, 2003LEFEBVRE, R. Craig. Emerging Innovations: What Have We Learned? Social Marketing Quarterly, v.9, n.3, p.27-32, 2003. doi:10.1080/15245000309107
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; SAUNDERS; BARRINGTON; SRIDHARAN, 2015SAUNDERS, Stephen; BARRINGTON, Dani; SRIDHARAN, Srinivas. Redefining social marketing: beyond behavioural change. Journal of Social Marketing. v.5, n.2, p.160-168, 2015. doi:10.1108/jsocm-03-2014-0021
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). Assim, abdicaram de competências que permitiam a identificação de causas estruturais ocultas, as quais resultaram justamente em comportamentos que pretendiam desencorajar nos indivíduos (SAUNDERS; BARRINGTON; SRIDHARAN, 2015SAUNDERS, Stephen; BARRINGTON, Dani; SRIDHARAN, Srinivas. Redefining social marketing: beyond behavioural change. Journal of Social Marketing. v.5, n.2, p.160-168, 2015. doi:10.1108/jsocm-03-2014-0021
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). Como apontado por Lefebvre (2013LEFEBVRE, R. Craig. Social Marketing and Social Change: Strategies and Tools For Improving Health, Well-Being, and the Environment. New York: John Wiley & Sons, 2013., p.22), o Marketing Social frequentemente “culpava a própria vítima”, considerando que a causa de um comportamento indesejável de um indivíduo era o próprio e suas características, desconsiderando fatores externos.

Recentemente, percebe-se a disseminação de iniciativas de Marketing Social cuja lógica reconhece que as causas de problemas sociais não estão no indivíduo, mas em fatores externos situados nas organizações e instituições, uma abordagem chamada de Marketing Social Upstream. Tais iniciativas, contudo, ainda são distantes da perspectiva holística originalmente proposta por Kotler e Zaltman (1971)KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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, posto que permanecem restringindo ações de Marketing Social num único grupo de stakeholders (ex.: reguladores) posicionados numa única esfera social (ex.: o macroambiente) (DOMEGAN et al., 2016DOMEGAN, Christine et al. Systems-thinking social marketing: conceptual extensions and empirical investigations. Journal of Marketing Management, v.32, p.1-22, 2016.).

Todavia, observa-se um crescimento na complexidade dos problemas sociais (os chamados “wicked problems”), que não tem sido acompanhado pelo crescimento das disciplinas dedicadas a tratar desses problemas, como o Marketing Social. Grande parte dos problemas que afligem a sociedade têm alta complexidade e permeiam múltiplos stakeholders e esferas sociais, para o que ações de Marketing Social têm se mostrado pouco adequadas. Assim, como reflexo de abordagens reducionistas empregadas ao longo dos anos, eventualmente o Marketing Social pode simplesmente atuar nos sintomas de um problema social, sem atacar suas causas (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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).

Faz-se necessário buscar novas perspectivas que permitam a gestores e pesquisadores de Marketing Social a promoção de ganhos sociais amplos, sustentáveis e escaláveis (CHRISTENSEN et al., 2006CHRISTENSEN, Clayton et al. Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review, v.84, n.12, p. 94-101, 2006.). De fato, mudanças comportamentais de indivíduos, sejam eles cidadãos, gestores ou reguladores, não ocorrem em um “vácuo”, dependendo de interações entre stakeholders localizados em esferas sociais distintas. Portanto, o Marketing Social deve ir além da análise comportamental de um único stakeholder, compreendendo em profundidade a estrutura do sistema social em que tal comportamento ocorre, fator que tem sido desprestigiado pela disciplina (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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; TRUONG; SAUNDERS; DONG, 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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).

Assim, a eficiência do Marketing Social depende de sua capacidade de enxergar o sistema extenso em que comportamentos individuais ocorrem (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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). Para alcançar essa ampla perspectiva e responder à crescente complexidade e quantidade de “wicked problems” da sociedade, o Marketing Social deve tornar-se transdisciplinar, incorporando teorias e ferramentas que promovam uma visão sistêmica sobre os desafios que se dispõe a enfrentar (LEFEBVRE, 2012LEFEBVRE, R. Craig. Transformative social marketing: co‐creating the social marketing discipline and brand. Journal of Social Marketing, v.2, n.2, p. 118-129, 2012. doi:10.1108/20426761211243955
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; SUNDSTROM, 2014SUNDSTROM, Beth. Breaking Women’s Health Taboos. Social Marketing Quarterly, v.20, n.2, p. 87-102, 2014. doi:10.1177/1524500414525774
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; TRUONG; SAUNDERS; DONG, 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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).

Oriundo da literatura de Estratégia, o conceito de Ecossistemas de Negócio tem como propósito integrar essa visão sistêmica a planejamentos. Ao promover tal visão, o conceito de Ecossistemas de Negócio expande o escopo de análise de uma organização para além de sua indústria nativa, mapeando interdependências entre stakeholders de múltiplos setores e esferas sociais e, por conseguinte, identificando de forma precoce ameaças e oportunidades que de outra forma seriam negligenciadas (RODRIGUES; CHIMENTI; NOGUEIRA, 2020RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
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; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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).

Se o Marketing Social deve transcender a análise do indivíduo ou de um único setor para promover transformação social sustentável (TRUONG; SAUNDERS; DONG, 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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), cumpre considerar como o conceito de Ecossistemas de Negócio pode contribuir com este processo. Há, portanto, uma oportunidade de integrar uma perspectiva de Ecossistemas de Negócio às teorias e práticas de Marketing Social (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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; FRY; PREVITE; BRENNAN, 2017FRY, Marie; PREVITE, Josephine; BRENNAN, Linda. Social change design: disrupting the benchmark template. Journal of Social Marketing, v.7, n.2, p.119-134, 2017. doi:10.1108/jsocm-10-2016-0064
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). Tal oportunidade ilustra a pertinência de se compreenderem as relações e pontos de convergência entre os conceitos de Marketing Social e Ecossistemas de Negócio, a fim de contribuir para a integração destas duas áreas de conhecimento.

Assim, o presente artigo apresenta um ensaio teórico cujo argumento central indica que a aplicação da Análise de Ecossistemas pode ser um instrumento valioso no desenvolvimento de estratégias de Marketing Social mais eficientes - o que justifica a relevância do presente trabalho - contribuindo com elementos de originalidade e reflexão para o estado da arte (MENEGHETTI, 2011MENEGHETTI, F. K. O que é um Ensaio-Teórico? RAC, v. 15, n. 2, p. 320-332, Mar./Abr. 2011.).

Os dados que permitiram a compilação de conteúdo relevante à análise foram obtidos em variadas fontes, ajudando na estruturação do quadro conceitual referente aos objetos de estudo (GIL, 2017GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2017.). Assim, após a avaliação de textos clássicos das áreas de Marketing Social e de Ecossistemas de Negócio, foram notados elementos de convergência, os quais foram esmiuçados em uma extensa busca na literatura pertinente aos temas em questão. Na obtenção das informações, o foco recaiu em atributos organizacionais, empresariais, sociais e comunitários.

A busca por elementos relacionados ao conteúdo aqui apresentado teve como foco artigos científicos revisados por pares, publicados entre 1971 e 2022, versando sobre assuntos como Marketing Social, Macro-social Marketing, Ecossistemas de Negócio e Wicked Problems. Em seguida, realizou-se uma análise, abordando a decomposição desse conteúdo, sendo esta etapa dependente da capacidade crítica dos pesquisadores, com a meta de justificar ou relacionar as informações relevantes percebidas no material em estudo.

Cabe ressaltar que após a obtenção de dados supracitada, foram realizadas uma etapa de leitura e uma de reconhecimento dos materiais relevantes. Posteriormente, uma avaliação reflexiva ocorreu, por meio de investigação crítica do material, orientada por uma busca por pontos comuns entre Marketing Social e Ecossistemas de Negócio. Finalmente, ocorreu a interpretação das ideias, associando-as à conjuntura que permeou o estudo, com a comparação de juízos, enfoques e perspectivas, sendo tal interpretação norteada pela busca de relações e pontos de convergência entre o Marketing Social e os Ecossistemas de Negócio.

1 MARKETING SOCIAL

Em seu trabalho pioneiro no âmbito de Marketing Social, Kotler e Zaltman (1971)KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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expõem que há técnicas de Marketing capazes de promover mudanças comportamentais e conceptuais, o que constituiria a base do Marketing Social. Por sua vez, Dann (2010DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010., p.151) se refere ao que denomina “mudança de comportamento”, indicando o Marketing Social como uma abordagem de liderança social calcada na influência e na persuasão para obter de um conjunto de consumidores uma forma de atuar. Para Dann (2010DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010., p.151), o Marketing Social é definido como “a adaptação e a adoção de atividades, instituições e processos de marketing comercial como um meio para induzir mudanças de comportamento em um público-alvo de forma temporária ou permanente para atingir uma meta social”. Aqui, é interessante apresentar a compreensão de Andreasen (1994)ANDREASEN, Alan. Social marketing: its definition and domain. Journal of Public Policy & Marketing, v.13, n.1, p.108-114, 1994. acerca do tema. O autor evidencia que o Marketing Social tem como alicerce o ajuste de uma realidade específica, entendida como a do Marketing convencional e de suas rotinas, adaptadas à intenção de acarretar bem-estar a um grupo ou a uma sociedade.

O foco social é observado em estratégias próprias do Marketing Social voltadas a áreas de atuação distintas, porém que apresentam alguma preocupação com a sociedade ou com as consequências de estratégias mercadológicas nela aplicadas - tais áreas abarcariam direitos humanos (SZABLEWSKA; KUBACKI, 2019SZABLEWSKA, Nathalia; KUBACKI, Krzystof. A Human Rights-Based Approach to the Social Good in Social Marketing. J Bus Ethics, v.155, n.3, p. 871-888, 2019. doi: 10.1007/s10551-017-3520-8
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), problemas sociais complexos (CARVALHO; MAZZON; SANTOS, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José; SANTOS, Jean. A tale of complexity. Journal of Social Marketing, v.9, n.1, p. 40-52, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-04-2018-0045
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), comércio justo (KAMLOT; SCHMITT, 2015KAMLOT, Daniel; SCHMITT, Valentina. O comércio justo nas práticas de marketing social das grandes empresas. Revista de Gestão Social e Ambiental - RGSA, v.9, n.3, p.63-79, 2015.), sustentabilidade (DONOVAN; HENLEY, 2010DONOVAN, Robert; HENLEY, Nadine. Principles and practice of social marketing: An international perspective. New York: Cambridge University Press, 2010.), mobilização social (MCKEE, 1992MCKEE, Neill. Social Mobilisation and Social Marketing. Pennang: Southbound, 1992.), entre diversas outras. Em geral, o uso do Marketing Social se mostra útil para a prevenção de danos à sociedade.

Contudo, autores como Domegan et al. (2016)DOMEGAN, Christine et al. Systems-thinking social marketing: conceptual extensions and empirical investigations. Journal of Marketing Management, v.32, p.1-22, 2016. e Carvalho e Mazzon (2019)CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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advogam que, frente a problemas sociais complexos, isolar a causa de determinado fenômeno em stakeholders posicionados em upstream ou downstream, ou ainda concentrar iniciativas em uma única esfera social - ambas as práticas características do Marketing Social -, não é suficiente. Tais problemas, usualmente considerados “wicked problems” na literatura, são definidos por Truong, Saunders e Dong (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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como questões complexas em constante mutação, as quais desafiam definições e cujos stakeholders envolvidos têm dificuldade de encontrar suas reais causas e soluções, estas últimas capazes de gerar outras vicissitudes sociais. Para lidar com “wicked problems”, autores como Buyucek et al. (2016)BUYUCEK, Nuray et al. A systematic review of stakeholder involvement in social marketing interventions. Australasian Marketing Journal, n.24, p.8-19, 2016., Fry, Previte e Brennan (2017)FRY, Marie; PREVITE, Josephine; BRENNAN, Linda. Social change design: disrupting the benchmark template. Journal of Social Marketing, v.7, n.2, p.119-134, 2017. doi:10.1108/jsocm-10-2016-0064
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e Truong, Saunders e Dong (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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apontam que o Marketing Social deve adotar uma perspectiva que influencie múltiplos stakeholders simultaneamente, para o que a disciplina deverá incorporar ferramentas de outros campos de conhecimento (LEFEBVRE, 2012LEFEBVRE, R. Craig. Transformative social marketing: co‐creating the social marketing discipline and brand. Journal of Social Marketing, v.2, n.2, p. 118-129, 2012. doi:10.1108/20426761211243955
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).

Ao abordar a teoria dos stakeholders, que, em sua essência, diz respeito a mecanismos de tomada de decisão e relações de poder nas organizações, atentando para modelos de governança e distribuição da riqueza e considerando as partes que com essas instituições interagem ou que sobre elas exercem influência (BONNAFOUS-BOUCHER; RENDTORFF, 2016BONNAFOUS-BOUCHER, Maria; RENDTORFF, Jacob. Stakeholder Theory: A Model for Strategic Management. New York: Springer, 2016.), é possível identificar relações com o Marketing em geral - por sua natureza transdisciplinar (FREEMAN et al., 2010FREEMAN, Edward et al. Stakeholder Theory: The State of the Art. New York: Cambridge University Press, 2010.) - e com o Marketing Social em particular, uma vez que a geração de riqueza depende não apenas de um player do mercado, mas de diversos, e é preciso ressaltar que quanto menor o bem-estar percebido pelos stakeholders em geral - aí incluídos funcionários, acionistas, investidores e outros mais -, menor a chance de um negócio prosperar no longo prazo (LACZNIAK; MURPHY, 2012LACZNIAK, Gene; MURPHY, Patrick. Stakeholder Theory and Marketing: Moving from a Firm-Centric to a Societal Perspective. Journal of Public Policy & Marketing, v.31, n.2, p. 284-292, 2012.; BONNAFOUS-BOUCHER; RENDTORFF, 2016BONNAFOUS-BOUCHER, Maria; RENDTORFF, Jacob. Stakeholder Theory: A Model for Strategic Management. New York: Springer, 2016.).

Bonnafous-Boucher e Rendtorff (2016)BONNAFOUS-BOUCHER, Maria; RENDTORFF, Jacob. Stakeholder Theory: A Model for Strategic Management. New York: Springer, 2016. mencionam que a teoria dos stakeholders aprofunda a noção de ambiente estratégico ao amplificar o princípio segundo o qual a realização de negócios envolve mais do que apenas a obtenção de recursos financeiros. Portanto, passa a ser imperioso situar as corporações na sociedade à qual pertencem e com cujos membros negociam - sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Para buscar uma conduta adequada perante a sociedade, caberia às organizações realizar uma análise consciente dos impactos que derivam de suas atividades nos ambientes econômico, político, social, jurídico, cultural e ecológico. A partir dessa análise, seria apropriado seguir uma alteração de comportamento visando ao bem-estar social - o que condiz com o cerne do Marketing Social. Ressalte-se que a racionalidade inerente à teoria dos stakeholders é do tipo deliberativo e prático, em que discussões sobre gestão consideram todas as partes interessadas, representando o interesse geral, e não somente interesses individuais, o que também se alinha ao âmago do Marketing Social, caracterizado pela preocupação com o todo, e não apenas com indivíduos ou com empresas específicas.

A teoria dos stakeholders pode orientar o planejamento de intervenções calcadas no Marketing Social, sua implementação e avaliação, com o intuito de conceber programas sustentáveis. Quando ocorre uma intervenção limitada dos stakeholders em ações de Marketing Social, o potencial destas também acaba cerceado (BUYUCEK et al., 2016BUYUCEK, Nuray et al. A systematic review of stakeholder involvement in social marketing interventions. Australasian Marketing Journal, n.24, p.8-19, 2016.). Thomas (2008)THOMAS, Jane. Happily ever after …? Partnerships in Social Marketing. Social Marketing Quarterly, v.14, n.1, p. 72-75, 2008. e Domegan et al. (2013)DOMEGAN, Christine et al. Value co-creation in social marketing: functional or fanciful? Journal of Social Marketing, v.3, n.3, p. 239-256, 2013. doi: 10.1108/JSOCM-03-2013-0020
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expõem que a atuação conjunta de diferentes stakeholders em programas de Marketing Social tem sido reconhecida como benéfica, visto que a inclusão de diferentes partes interessadas em um projeto pode resultar em maior comprometimento com a mudança de comportamento.

De forma consonante à integração de conceitos entre a teoria dos stakeholders e as práticas e pesquisas de Marketing Social, há uma defesa recente para que esta disciplina assuma um pensamento sistêmico, o qual reconheça a sociedade como um sistema no qual todos os componentes em sinergia produzem um comportamento agregado cuja causa não é aparente quando cada um desses componentes é explorado isoladamente (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
; DOMEGAN et al., 2016DOMEGAN, Christine et al. Systems-thinking social marketing: conceptual extensions and empirical investigations. Journal of Marketing Management, v.32, p.1-22, 2016.). Para Truong, Saunders e Dong (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
https://doi.org/10.1108/jsocm-06-2018-00...
, esse pensamento, chamado de Marketing Social Sistêmico, não deve ser entendido como uma teoria, mas como uma nova visão de mundo para a disciplina. Esta visão deve incorporar ferramentas capazes de mapear um sistema social em sua plenitude, contemplando simultaneamente todos os stakeholders envolvidos, bem como as trocas de recursos e de influências que ocorrem entre eles, para o que o conceito de Ecossistemas de Negócio, explorado adiante, mostra-se valioso.

2 ECOSSISTEMAS DE NEGÓCIO

Tal qual a disciplina de Marketing Social, o conceito de Ecossistema de Negócio carece de uma definição universal (TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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). Assim, a definição seminal de ecossistema, concebida por James Moore, oferece um direcionamento sobre as propriedades deste conceito.

Um ecossistema é uma comunidade suportada por uma base de organizações e indivíduos que interagem entre si - os organismos do mundo dos negócios. Esta comunidade econômica produz bens e serviços de valor para os consumidores, que são também membros do ecossistema. Outros membros são fornecedores, produtores, competidores e demais stakeholders. Com o tempo, estes membros evoluem conjuntamente suas competências e atribuições, e tendem a se alinhar com o direcionamento definido por uma ou mais firmas centrais. (MOORE, 1996MOORE, James. The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996., p.26)

A partir desta definição, já se destacavam características básicas do conceito de Ecossistemas que permanecem essenciais nos estudos recentes sobre o tema, como a possibilidade da análise trabalhar no nível da organização e do indivíduo, e a presença de líderes que, na impossibilidade de controlar os participantes, os estimulem a buscar uma visão de futuro compartilhada (JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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).

Iansiti e Levien (2004IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004., p.68) contribuíram para a evolução da definição de um ecossistema no artigo “Strategy as Ecology”, descrevendo esse conceito como “uma rede ‘frouxa’ composta por fornecedores, distribuidores, produtores de produtos ou serviços relacionados, provedores de tecnologias, dentre outros, que afetam e são afetados pela criação e distribuição da oferta de uma firma”. Esta definição reforça duas características de Ecossistemas: a autonomia dos participantes (sugerido pelo termo “frouxo”), e a interdependência destes, as quais também são ratificadas por diversos autores posteriormente, como Phillips e Ritala (2019)PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019., Ganco, Kapoor e Lee (2020)GANCO, Martin; KAPOOR, Rahul; LEE, Gwendolyn K. From rugged landscapes to rugged ecosystems: Structure of interdependencies and firms’ innovative search. Academy of Management Review, v. 45, n. 3, p. 646-674, 2020., e Autio (2021)AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021..

Adner (2017)ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
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reforça outra característica de ecossistemas: a possibilidade destes transcenderem um setor, contendo participantes de múltiplas indústrias. Outrossim, Jacobides, Cennamo e Gawer (2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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, p.2258) destacam que “ecossistemas requerem provedores de produtos, serviços e inovações complementares, os quais podem pertencer a indústrias diferentes (...)”.

Para Tsujimoto et al. (2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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, p.7), um ecossistema é “uma rede social multicamadas, historicamente auto-organizada ou deliberadamente desenhada por gestores, composta por atores que têm diferentes atributos, princípios e crenças, cujo objetivo é oferecer um sistema de produtos/serviços”. Nesta definição, multicamadas refere-se ao fato de que ecossistemas contemplam participantes em múltiplos níveis, desde o indivíduo até instituições reguladoras. Tal definição prevê ainda dois modos de surgimento de um ecossistema: auto-organizado, como uma rede que surge espontaneamente; ou deliberado. Nos dois casos, espera-se o surgimento de líderes que, embora desprovidos de controle formal, serão os stakeholders que oferecerão uma visão de futuro, recursos e padrões de comportamento para influenciar os demais participantes autônomos e interdependentes do ecossistema (TEECE, 2016TEECE, David. Business ecosystem. In: AUGIER, Mie.; TEECE, David (Org.). The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management. Londres: Palgrave Macmillan, 2016, p.1-4. doi:10.1057/978-1-349-94848-2_724-1
https://doi.org/10.1057/978-1-349-94848-...
; TIWANA, 2015TIWANA, Amrit. Evolutionary Competition in Platform Ecosystems. Information Systems Research. v.26, n.2, p. 266-281, 2015. doi:10.1287/isre.2015.0573
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).

Em suma, a despeito dessa pluralidade de definições, há uma convergência na literatura sobre características-chave do conceito de “ecossistema” (Tsujimoto et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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). Verifica-se um consenso de que ecossistemas podem ser descritos como uma rede composta por (i) atores autônomos, (ii) interdependentes e (iii) oriundos de múltiplas indústrias que (iv) conjuntamente criam valor (ADNER, 2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
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; IANSITI; LEVIEN, 2004IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004.; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
https://doi.org/10.2307/41166348...
; JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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; RODRIGUES; CHIMENTI; NOGUEIRA, 2020RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
https://doi.org/10.1007/s10639-020-10276...
; TEECE, 2016TEECE, David. Business ecosystem. In: AUGIER, Mie.; TEECE, David (Org.). The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management. Londres: Palgrave Macmillan, 2016, p.1-4. doi:10.1057/978-1-349-94848-2_724-1
https://doi.org/10.1057/978-1-349-94848-...
; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017....
).

Para Adner (2017)ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
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e Jacobides, Cennamo e Gawer (2018)JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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, o estudo de um ecossistema almeja a composição de uma “estratégia de ecossistema”, a qual depende da identificação dos papéis assumidos pelos participantes da rede, bem como dos fluxos de trocas entre eles, processo este chamado de Análise de Ecossistemas (BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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). Para Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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, a Análise de Ecossistemas contempla três etapas: mapeamento, mensuração e identificação de atores centrais, descritas a seguir.

Em relação à primeira etapa, a literatura oferece recomendações para mapear os participantes de um ecossistema. Adner (2017)ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
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, Jacobides, Cennamo e Gawer (2018)JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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e Tsujimoto et al. (2018)TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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argumentam que qualquer stakeholder que influencie a percepção de valor do consumidor sobre uma oferta, mesmo que não tenha relação direta com esta, deve ser incluído no ecossistema. Wadovski, Nogueira e Chimenti (2019) e Orlova, Nogueira e Chimenti (2020)ORLOVA, Alina; NOGUEIRA, Roberto; CHIMENTI, Paula. The Present and Future of the Space Sector: A Business Ecosystem Approach. Space Policy v.52, p.1-8, 2020. doi: 10.1016/j.spacepol.2020.101374
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recomendam elencar os participantes por meio de uma revisão sistemática da literatura acerca da proposta de valor entregue pelo ecossistema, incluindo no mapeamento deste os stakeholders frequentemente contemplados em artigos científicos.

Elencados os participantes, o mapeamento do ecossistema deve identificar quais conexões existem entre eles. Uma conexão entre participantes pode representar acordos, alianças, trocas comerciais ou investimentos (PHILLIPS; RITALA, 2019PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019.; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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). O mapeamento dos participantes do ecossistema e das relações entre eles culmina na composição de um gráfico em rede, como exemplificado pela Figura 1, que ilustra o ecossistema de exploração espacial composto por Orlova, Nogueira e Chimenti (2020)ORLOVA, Alina; NOGUEIRA, Roberto; CHIMENTI, Paula. The Present and Future of the Space Sector: A Business Ecosystem Approach. Space Policy v.52, p.1-8, 2020. doi: 10.1016/j.spacepol.2020.101374
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.

Figura 1
Ecossistema de Exploração Espacial

A partir deste mapeamento, a Análise de Ecossistemas prevê em sua segunda etapa a mensuração da influência que participantes exercem uns sobre os outros. Basole et al. (2015)BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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e Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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apontam como a representação gráfica de um ecossistema como uma rede permite a aplicação de métricas de análise de redes sociais (ou “S.N.A.”, de Social Network Analysis) para identificação dos participantes mais influentes, ou, de outra forma, aqueles com maior “centralidade” (BOZDOGAN; AKBILGIC, 2013BOZDOGAN, Hamparsum.; AKBILGIC, Oguz. Social Network Analysis of Scientific Collaborations Across Different Subject Fields. Information Services & Use. n.33, p.219-233, 2013.), a qual pode ser mensurada por meio de indicadores descritos a seguir (AALDERING; LEKER; SONG, 2019AALDERING, Lukas Jan; LEKER, Jens; SONG, Chie Hoon. Competition or collaboration? -analysis of technological knowledge ecosystem within the field of alternative powertrain systems: a patent-based approach. Journal of cleaner production, v. 212, p. 362-371, 2019.; BOZDOGAN; AKBILGIC, 2013BOZDOGAN, Hamparsum.; AKBILGIC, Oguz. Social Network Analysis of Scientific Collaborations Across Different Subject Fields. Information Services & Use. n.33, p.219-233, 2013.; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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).

Centralidade de Grau refere-se ao número de conexões de um participante da rede. Participantes com elevada centralidade de grau têm alta influência num ecossistema à medida que exibem conexões diretas com grande parte da rede.

Outro indicador, Closenness Centrality, calcula a distância média de um participante do ecossistema em relação aos demais. Aqueles próximos da maior parte dos outros participantes tendem a exibir alta Closenness Centrality, a qual pode ser compreendida como um indicador do quão rápido um recurso viaja de um participante para o restante do ecossistema.

Betweenness Centrality avalia com que frequência um participante encontra-se nas rotas mais curtas entre todos os pares de participantes possíveis na rede. Este indicador aponta os participantes que atuam como “pontes” que conectam subgrupos do ecossistema. Em teoria, remover do ecossistema um participante com alto Betweenness Centrality poderia “quebrar o ecossistema ao meio”, sugerindo sua importância.

A partir desses indicadores, Iansiti e Levien (2004)IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004. e Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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propõem o desenvolvimento da terceira etapa da análise de um ecossistema, a qual consiste na identificação dos participantes “centrais” do ecossistema, conferindo a estes categorias distintas conforme sua influência.

Participantes com um número alto de conexões (portanto alta centralidade de grau) são chamados de “Hubs”. Em função do seu elevado número de ligações, “Hubs” detêm alta influência sobre outros stakeholders autônomos, a qual pode ser empregada para cultivar o bem-estar geral do ecossistema (quando recebem o nome de “pedra angular” da rede) ou para extrair e capturar o máximo de valor do mesmo (quando são considerados “Dominadores” da rede) (IANSITI; LEVIEN, 2004IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004.).

“Brokers”, por sua vez, são aqueles participantes que conectam a curta distância subgrupos do ecossistema, o que é manifestado por um alto Closenness Centrality. Assim, “Brokers” têm a capacidade de transmitir recursos de múltiplas naturezas (como capital ou informação) de maneira célere para um número elevado de participantes de um ecossistema (IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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).

Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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ainda descrevem o papel de “Bridge” para participantes com alto Betweenness Centrality que, portanto, conectam grandes grupos de um ecossistema que, de outra forma, estariam isolados.

Basole et al. (2015)BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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argumentam que, em função do grande volume de dados envolvido, a análise de ecossistemas pode gerar gráficos de difícil leitura. Assim, uma visualização aperfeiçoada de um ecossistema beneficiaria o desenvolvimento de estratégias (IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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). Tipicamente, o aperfeiçoamento do gráfico de um ecossistema é realizado com softwares (como o GEPHI), os quais ajustam parâmetros do gráfico para que este represente de forma intuitiva características do ecossistema e de seus participantes (BASTIAN; HEYMANN; JACOMY, 2009BASTIAN, Mathieu.; HEYMANN, Sebastién.; JACOMY, Mathieu. Gephi: An Open Source Software for Exploring and Manipulating Networks. Proceedings of the Third International ICWSM Conference, 2009.; BRAILAS, 2014BRAILAS, Alexios. Networked Grounded Theory. The Qualitative Report, v.19, How to Article n.3, p.1-16, 2014.; KHOKHAR, 2015KHOKHAR, Devangana. Gephi cookbook. Packt Publishing Ltd, 2015.). Por exemplo, membros do ecossistema podem ser representados por círculos cujos diâmetros simbolizam sua centralidade de grau, enquanto suas cores sinalizam sua betweenness centrality. Assim, um olhar rápido no gráfico já permitiria identificar não apenas quais participantes do ecossistema detêm mais influência, mas também a natureza dessa influência. Como exemplo, ao mapear o ecossistema de exploração espacial, Orlova, Nogueira e Chimenti (2020)ORLOVA, Alina; NOGUEIRA, Roberto; CHIMENTI, Paula. The Present and Future of the Space Sector: A Business Ecosystem Approach. Space Policy v.52, p.1-8, 2020. doi: 10.1016/j.spacepol.2020.101374
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sinalizaram a centralidade de grau dos participantes em função dos diâmetros dos círculos que os representavam (Figura 1).

3 CONVERGÊNCIA ENTRE MARKETING SOCIAL E ECOSSISTEMAS DE NEGÓCIO

Com base nas características e dinâmicas do Marketing Social, o qual, de acordo com a literatura (DANN, 2010DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010.; GORDON, 2011GORDON, Ross. Critical social marketing: definition, application and domain. Journal of Social Marketing, v.1, n.2, p. 82-99, 2011.; WOOD, 2012WOOD, Matthew. Marketing social marketing, Journal of Social Marketing, v. 2, n. 2, p. 94-102, 2012. doi:10.1108/20426761211243937
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; KAMLOT, 2017KAMLOT, Daniel. Resiliência organizacional e marketing social: uma avaliação de fundamentos e afinidades. Cadernos EBAPE.BR, v.15 (n.spe), p. 482-495, 2017.), carece de uma visão verdadeiramente sistêmica e observando a noção de Ecossistemas de Negócio (que contempla fundamentalmente uma busca por uma visão abrangente de trocas entre múltiplos stakeholders para a criação de uma proposta de valor), é possível destacar complementaridades entre esses dois conceitos.

Em seu âmago, o Marketing Social tem como propósito a busca por mudanças duradouras que acarretem benefícios para uma sociedade (DANN, 2010DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010.). Tais transformações usualmente envolvem a resolução de problemas sociais de alta complexidade (os “wicked-problems”), os quais dependem de alterações em crenças e comportamentos de um número expressivo de stakeholders. E, para Carvalho e Mazzon (2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
, p.55), uma das grandes limitações do Marketing Social é justamente sua dificuldade em mapear todos os stakeholders envolvidos em problemas sociais complexos, os quais são diversos e buscam objetivos potencialmente conflitantes:

Problemas sociais complexos resultam de interações entre uma miríade de atores sociais, cada um respondendo a estruturas de incentivo distintas e cada um lutando para maximizar o atingimento de seus intentos particulares. Frequentemente, indivíduos assumem comportamentos em função de suas metas próprias os quais previnem que o sistema social como um todo alcance seu objetivo (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
, p.55).

Assim, o Marketing Social deve considerar o indivíduo como mais um participante em uma rede de stakeholders com interesses distintos (como familiares, mídias tradicionais e mídias sociais, empregadores e reguladores), que devem ser influenciados simultaneamente para propiciar mudanças benéficas para a sociedade (TRUONG; SAUNDERS; DONG, 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
https://doi.org/10.1108/jsocm-06-2018-00...
). Em síntese, como defendido por Carvalho e Mazzon (2019)CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
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, o Marketing Social seria beneficiado pela adoção de uma visão mais sistêmica das sociedades em que pretende atuar. Esta visão sistêmica, por sua vez, é uma distinção do conceito de Ecossistemas que, por definição, considera imprescindível o mapeamento de um grupo amplo e variado de stakeholders para composição de estratégias.

Neste sentido, autores como Adner (2017)ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
https://doi.org/10.1177/0149206316678451...
e Jacobides, Cennamo e Gawer (2018)JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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argumentam que as fronteiras de um ecossistema não devem ser determinadas por limites geográficos ou relações contratuais, mas sim ao redor de uma proposta de valor que se pretende comunicar e distribuir para diversos stakeholders. Em específico, Adner (2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
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, p.43) afirma: “Focar na proposta de valor - o benefício prometido que o público-alvo da ação deve receber - ao contrário de focar no que uma firma deve entregar, naturalmente expande o escopo da análise para incorporar novos parceiros”.

Assim, em contraste com outras unidades de análise estratégica (como indústrias, cujos limites são mais rígidos), ecossistemas, por terem suas fronteiras delimitadas em torno de uma proposta de valor - como uma mudança comportamental que gere benefícios para uma sociedade -, consideram simultaneamente uma multiplicidade de stakeholders, muitos dos quais não têm relação direta com a organização que está compondo uma “estratégia de ecossistema” (ADNER, 2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
https://doi.org/10.1177/0149206316678451...
; JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
https://doi.org/10.1002/smj.2904...
; TEECE, 2016TEECE, David. Business ecosystem. In: AUGIER, Mie.; TEECE, David (Org.). The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management. Londres: Palgrave Macmillan, 2016, p.1-4. doi:10.1057/978-1-349-94848-2_724-1
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).

Nesse aspecto, verifica-se um alinhamento entre dois fatores: de um lado, a demanda crescente por se expandir o escopo das análises que sustentam ações de Marketing Social para incluir um número crescente de stakeholders; e, do outro, a capacidade da Análise de Ecossistemas de mapear e categorizar múltiplos stakeholders seguindo os preceitos de Basole et al. (2015)BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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e Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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, o que leva à primeira proposição teórica deste estudo (P1):

A análise de ecossistemas auxilia o planejamento de iniciativas de Marketing Social que contemplem múltiplos stakeholders simultaneamente para identificação das causas de problemas sociais complexos.

De fato, de acordo com Christensen et al. (2006)CHRISTENSEN, Clayton et al. Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review, v.84, n.12, p. 94-101, 2006., para possibilitar o surgimento de transformações benéficas para a sociedade, esta deve ser entendida por gestores de Marketing Social como um sistema composto por diversos setores, como destaca Lefebvre (2012LEFEBVRE, R. Craig. Transformative social marketing: co‐creating the social marketing discipline and brand. Journal of Social Marketing, v.2, n.2, p. 118-129, 2012. doi:10.1108/20426761211243955
https://doi.org/10.1108/2042676121124395...
, p.122):

Sugerir que um problema, ou uma solução, é responsabilidade de um setor ou de outro significa ignorar as inter-relações dinâmicas que existem num sistema. Desenvolver parcerias intrasetoriais e intersetoriais é, portanto, parte essencial do processo de formação e adaptação de mercados (...). Isso significa que gestores de Marketing Social devem não apenas buscar entregar valor para beneficiários ou clientes, mas também para outras organizações nesse sistema em rede de ideias e comportamentos.

Assim, a viabilização dessas transformações dependeria de uma visão ampla das trocas que ocorrem entre os participantes daquela sociedade, as quais transcendem questões financeiras e econômicas, incluindo aspectos culturais, políticos, sociais e ecológicos (BONNAFOUS-BOUCHER; RENDTORFF, 2016BONNAFOUS-BOUCHER, Maria; RENDTORFF, Jacob. Stakeholder Theory: A Model for Strategic Management. New York: Springer, 2016.). Por conseguinte, iniciativas de Marketing Social deveriam permear ao menos três esferas distintas de atuação: a “micro”, concernente a indivíduos e comunidades; a “meso”, referente a organizações; e a “macro”, relativa aos sistemas regulatório, financeiro e cultural (TRUONG; SAUNDERS; DONG, 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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).

De forma análoga, artigos recentes sugerem que o conceito de análise de ecossistemas, cujos primeiros estudos já apontavam a importância do monitoramento simultâneo de diversos setores, considerem também múltiplas camadas sociais de influência para um entendimento aprofundado sobre como trocas ocorrem dentro de um sistema (AUTIO, 2021AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021.; RODRIGUES et al., 2020RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
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; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
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).

Por exemplo, ao explorar a adoção de inovações no ecossistema de educação superior brasileiro, Rodrigues et al. (2020)RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
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apontaram a importância de se observarem crenças e motivações de stakeholders oriundos de diversos setores e localizados em distintas camadas sociais, como estudantes e professores (a “microcamada”), as escolas e universidades (a “mesocamada”) e reguladores (a “macrocamada”). Assim, a adoção de uma inovação, a qual, segundo Rodrigues et al. (2020)RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
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, depende de stakeholders distintos presentes em múltiplos setores e camadas sociais, é, em essência, uma mudança comportamental com benefícios e desafios potenciais para a sociedade (CHRISTENSEN et al., 2006CHRISTENSEN, Clayton et al. Disruptive Innovation for Social Change. Harvard Business Review, v.84, n.12, p. 94-101, 2006.). E, como arguido por Kotler e Zaltman (1971)KOTLER, Philip.; ZALTMAN, Gerald. Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, v.35, n.3, p.3-12, 1971. doi:10.2307/1249783
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e Dann (2010)DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010., a busca por meios para induzir mudanças comportamentais benéficas para a sociedade constitui a base do Marketing Social.

Nesse sentido, portanto, aqui também as recomendações para a evolução do Marketing Social como uma disciplina convergem para os preceitos da análise de ecossistemas. Assim como Truong, Saunders e Dong (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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sugerem análises em Marketing Social que transpassem múltiplos níveis de atuação, autores como Autio (2021)AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021., Rodrigues et al. (2020)RODRIGUES, Marco; CHIMENTI, Paula; NOGUEIRA, Roberto. An exploration of eLearning adoption in the educational ecosystem. Education and Information Technologies, v.26, p.585-615, 2020. doi: 10.1007/s10639-020-10276-3
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e Tusjimoto et al. (2018) argumentam que a análise de um ecossistema é capaz de monitorar múltiplos setores e camadas sociais, iniciando no consumidor e culminando na esfera regulatória, o que dá sustentação à segunda proposição teórica deste estudo (P2):

A análise de ecossistemas auxilia o planejamento de iniciativas de Marketing Social que contemplem intervenções simultâneas em múltiplos setores e esferas sociais para o tratamento de problemas sociais complexos.

Contudo, o delineamento de estratégias de Marketing Social deve ir além do mapeamento dos stakeholders envolvidos em um processo de transformação social. Para Fry, Previte e Brennan (2017)FRY, Marie; PREVITE, Josephine; BRENNAN, Linda. Social change design: disrupting the benchmark template. Journal of Social Marketing, v.7, n.2, p.119-134, 2017. doi:10.1108/jsocm-10-2016-0064
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e Saunders, Barrington e Sridharan (2015)SAUNDERS, Stephen; BARRINGTON, Dani; SRIDHARAN, Srinivas. Redefining social marketing: beyond behavioural change. Journal of Social Marketing. v.5, n.2, p.160-168, 2015. doi:10.1108/jsocm-03-2014-0021
https://doi.org/10.1108/jsocm-03-2014-00...
, tão importante quanto o mapeamento dos stakeholders é a identificação das interdependências entre eles. Conforme Kamlot (2017)KAMLOT, Daniel. Resiliência organizacional e marketing social: uma avaliação de fundamentos e afinidades. Cadernos EBAPE.BR, v.15 (n.spe), p. 482-495, 2017., muitos problemas sociais têm em sua origem uma desarmonia nas atividades de indivíduos, empresas e instituições. Neste caso, a correção desses problemas dependeria fundamentalmente de um entendimento aprofundado sobre como o comportamento de um stakeholder estimula, ainda que indiretamente, o comportamento indesejado de outro stakeholder, o qual se pretende combater por meio de iniciativas de Marketing Social (BUYUCEK et al., 2016; DOMEGAN et al., 2013DOMEGAN, Christine et al. Value co-creation in social marketing: functional or fanciful? Journal of Social Marketing, v.3, n.3, p. 239-256, 2013. doi: 10.1108/JSOCM-03-2013-0020
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; THOMAS, 2008THOMAS, Jane. Happily ever after …? Partnerships in Social Marketing. Social Marketing Quarterly, v.14, n.1, p. 72-75, 2008.). Não obstante, de acordo com Truong et al. (2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
https://doi.org/10.1108/jsocm-06-2018-00...
, p.181), ao longo do tempo o Marketing Social direcionou pouca atenção às interdependências formadas entre stakeholders, as quais podem determinar o sucesso ou o fracasso de estratégias que visam a mudanças comportamentais benéficas para a sociedade.

No entanto, essas ideias sobre a ampliação do marketing social não são amplas o suficiente, pois estão focadas apenas em expandir a gama de atores que devem ser considerados, ignorando as interconexões e o feedback entre estes atores, bem como a estrutura do sistema e o propósito do sistema dos quais fazem parte. (TRUONG et al., 2018TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
https://doi.org/10.1108/jsocm-06-2018-00...
, p.181)

Nesse momento, cumpre lembrar que o termo “ecossistema”, empregado de forma pioneira num contexto de estratégia corporativa por Moore (1996)MOORE, James. The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996., é, em essência, uma metáfora cujo sentido tem relação direta com a noção de interdependência. O termo “ecossistema” tem sua origem na biologia, sendo amplamente descrito como um sistema que inclui seres vivos, seu ambiente e as inter-relações entre os mesmos. A partir desse conceito, considera-se que os membros de um ecossistema biológico são interdependentes, ou seja, a saúde de cada organismo é relacionada à saúde dos demais organismos e, por conseguinte, à saúde do ecossistema como um todo.

Assumindo que o emprego do termo “ecossistema” em um contexto de planejamento estratégico é uma figura de linguagem, admite-se que, assim como no conceito original advindo da biologia, o vigor de um stakeholder de um ecossistema de negócios depende fundamentalmente do vigor dos demais stakeholders e do ecossistema em sua totalidade. A premissa de interdependência entre stakeholders é, portanto, um traço inerente ao conceito de Ecossistemas de Negócio desde sua concepção original (AARIKKA-STENROOS; RITALA, 2017AARIKKA-STENROOS, Leena; RITALA, Paavo. Network management in the era of ecosystems: Systematic review and management framework. Industrial Marketing Management, v. 67, p. 23-36, 2017.; ADNER, 2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
https://doi.org/10.1177/0149206316678451...
; IANSITI; LEVIEN, 2004IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004.; JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
https://doi.org/10.1002/smj.2904...
; MOORE, 1996MOORE, James. The Death of Competition: Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.; TEECE, 2016TEECE, David. Business ecosystem. In: AUGIER, Mie.; TEECE, David (Org.). The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management. Londres: Palgrave Macmillan, 2016, p.1-4. doi:10.1057/978-1-349-94848-2_724-1
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; PHILLIPS; RITALA, 2019PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019.).

De fato, ao explorar fatores que influenciam o desempenho de organizações introduzindo novas ofertas em seus respectivos ecossistemas, Adner (2006)ADNER, Ron. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review, v. 84, n. 4, p. 98, 2006. argumenta que o sucesso de uma inovação depende não apenas de suas qualidades inerentes, mas também do alinhamento de interesses de múltiplos stakeholders distintos. Deste modo, Adner (2006ADNER, Ron. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review, v. 84, n. 4, p. 98, 2006.; 2017) argumenta que qualquer organização operando em um ecossistema deve mapear o chamado “risco de interdependência”: a probabilidade de que todos os stakeholders necessários para o atingimento de um objetivo estratégico estarão alinhados dentro de determinado prazo.

Sendo assim, o conceito de Ecossistema de Negócio e, por conseguinte, de análise de ecossistemas contempla a identificação de interdependências entre stakeholders ou mesmo a apreciação do chamado “risco de interdependência” (ADNER, 2006ADNER, Ron. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review, v. 84, n. 4, p. 98, 2006.; 2017; AUTIO, 2021AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021.; GANCO et al., 2020GANCO, Martin; KAPOOR, Rahul; LEE, Gwendolyn K. From rugged landscapes to rugged ecosystems: Structure of interdependencies and firms’ innovative search. Academy of Management Review, v. 45, n. 3, p. 646-674, 2020.; PHILLIPS; RITALA, 2019PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019.), ambos os fatores explorados de forma insuficiente por campanhas de Marketing Social (CARVALHO; MAZZON, 2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
; FRY et al., 2017FRY, Marie; PREVITE, Josephine; BRENNAN, Linda. Social change design: disrupting the benchmark template. Journal of Social Marketing, v.7, n.2, p.119-134, 2017. doi:10.1108/jsocm-10-2016-0064
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; TRUONG et al., 2019), o que proporciona a terceira proposição teórica deste estudo (P3): A análise de ecossistemas auxilia o planejamento de iniciativas de Marketing Social ao mapear as interdependências existentes entre os stakeholders envolvidos em determinado problema social complexo.

Sistemas sociais são caracterizados pela presença de participantes autônomos. Uma organização que almeja estimular mudanças orientadas ao bem comum por meio de iniciativas de Marketing Social tem pouco ou nenhum controle sobre os comportamentos dos participantes da sociedade. Assim, Dann (2010)DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010. destaca como ações de Marketing Social devem ser projetadas considerando a identificação de lideranças baseadas em influência, em vez de mecanismos formais de controle.

De forma semelhante, Isckia, De Reuver e Lescop (2020)ISCKIA, Thierry; DE REUVER, Mark; LESCOP, Denis. Orchestrating platform ecosystems: the interplay of innovation and business development subsystems. Journal of Innovation Economics Management, n. 2, p. 197-223, 2020. e Mukhopadhyay e Bouwman (2019)MUKHOPADHYAY, Sandip; BOUWMAN, Harry. Orchestration and governance in digital platform ecosystems: a literature review and trends. Digital Policy, Regulation and Governance, v.21, n.4, p. 329-351, 2019. argumentam que uma única organização não teria capacidade de controlar um ecossistema em sua plenitude por meio de mecanismos formais de governança, haja vista o envolvimento de um número elevado de participantes diversificados e interdependentes oriundos dos mais diversos setores e esferas sociais. Com efeito, organizações concebendo uma “estratégia de ecossistema” partem do pressuposto de que não detêm controle formal sobre os demais stakeholders necessários para a conquista de um objetivo estratégico (ADNER, 2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
https://doi.org/10.1177/0149206316678451...
; AUTIO, 2021AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021.; JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
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; PHILLIPS; RITALA, 2019PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019.).

Assim, em oposição à ideia de controle, organizações compondo uma “estratégia de ecossistema” devem refletir sobre como podem persuadir outros stakeholders a fazerem colaborações espontâneas que sejam coerentes e benéficas para a construção da proposta de valor almejada (HOU; SHI, 2021HOU, Hong; SHI, Yongjiang. Ecosystem-as-structure and ecosystem-as-coevolution: A constructive examination. Technovation, v. 100, p. 102193, 2021.; KHANAGHA; ANSARI; PAROUTIS; OVIEDO, 2022KHANAGHA, Saeed et al. Mutualism and the dynamics of new platform creation: A study of Cisco and fog computing. Strategic Management Journal, v. 43, n. 3, p. 476-506, 2022.). Sendo assim, Autio (2021)AUTIO, Erkko. Orchestrating ecosystems: a multi-layered framework. Innovation, Organization & Management, p. 1-14, 2021. sugere que organizações desenvolvendo estratégias baseadas em ecossistemas substituam a noção de controle pelo conceito de “orquestração”: um conjunto de ações deliberadas iniciadas por um líder potencial do ecossistema que tem como propósito encorajar stakeholders (sobre os quais não há relações hierárquicas formais) a realizarem contribuições voluntárias e coordenadas para a obtenção de um objetivo. Organizações com pretensões de “orquestrar” um ecossistema devem, assim, buscar um equilíbrio entre a proposta de valor que pretendem difundir e os interesses dos variados stakeholders necessários para tanto, considerando como podem facilitar o surgimento de comportamentos favoráveis nos mesmos (ISCKIA; DE REUVER; LESCOP, 2020ISCKIA, Thierry; DE REUVER, Mark; LESCOP, Denis. Orchestrating platform ecosystems: the interplay of innovation and business development subsystems. Journal of Innovation Economics Management, n. 2, p. 197-223, 2020.).

Tendo em vista que, assim como o observado na literatura sobre Ecossistemas de Negócio, mecanismos formais de controle não são eficientes em ações de Marketing Social (DANN, 2010DANN, Stephen. Redefining social marketing with contemporary commercial marketing definitions. Journal of Business Research, v. 63, p. 147-153, 2010.), esta disciplina poderia ser favorecida pelo estudo de processos de “orquestração”. Para Hou e Shi (2021HOU, Hong; SHI, Yongjiang. Ecosystem-as-structure and ecosystem-as-coevolution: A constructive examination. Technovation, v. 100, p. 102193, 2021., p.7), o processo de “orquestração” em ecossistemas pode ser entendido como o esforço para “moldar o desenvolvimento de redes, influenciando as crenças, objetivos e comportamento de outros atores-chave”. Assim, “orquestrar” um ecossistema dependeria fundamentalmente da identificação destes “atores-chave”, ou seja, dos participantes mais influentes desse mesmo ecossistema.

Igualmente, Carvalho e Mazzon (2019)CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
e Truong, Saunders e Dong (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
https://doi.org/10.1108/jsocm-06-2018-00...
recomendam que iniciativas de Marketing Social identifiquem aqueles stakeholders enredados num problema social com maior influência sobre os demais, a fim de tornar o tratamento desse problema mais eficiente. Sendo assim, tanto estudos sobre Marketing Social como artigos sobre análise de Ecossistemas de Negócio destacam a importância de se apontarem os stakeholders com mais influência sobre os demais, partindo da premissa de que aqueles poderiam atuar como “multiplicadores” de determinada mudança de comportamento que se pretende instituir.

Para isso, a literatura de Ecossistemas de Negócio recomenda um ferramental que favorece a identificação dos stakeholders mais influentes de uma rede, a qual tem ainda a capacidade de aferir diferentes tipos de influência: a análise de redes sociais, ou Social Network Analysis (S.N.A.) (AALDERING; LEKER; SONG, 2019AALDERING, Lukas Jan; LEKER, Jens; SONG, Chie Hoon. Competition or collaboration? -analysis of technological knowledge ecosystem within the field of alternative powertrain systems: a patent-based approach. Journal of cleaner production, v. 212, p. 362-371, 2019.; BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
https://doi.org/10.1145/2724730...
; BOZDOGAN; AKBILGIC, 2013BOZDOGAN, Hamparsum.; AKBILGIC, Oguz. Social Network Analysis of Scientific Collaborations Across Different Subject Fields. Information Services & Use. n.33, p.219-233, 2013.; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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). Em verdade, Phillips e Ritala (2019PHILLIPS, Mark A.; RITALA, Paavo. A complex adaptive systems agenda for ecosystem research methodology. Technological Forecasting and Social Change, v. 148, p. 119739, 2019., p.5) constroem o seguinte argumento sobre a aplicação de S.N.A. em análises de ecossistema:

Análises de rede, e, em particular, procedimentos como Análise de Redes Sociais (S.N.A.), oferecem outra abordagem bem estabelecida para compreender relações onde atores e suas ações são interdependentes e suas interligações atuam como canais por onde fluem conhecimento ou recursos numa rede que apresenta oportunidades e restrições.

Neste caso, ações de Marketing Social poderiam mapear o ecossistema no qual se pretende implementar determinada mudança social positiva para, em seguida, aplicar técnicas de S.N.A. para detectar os stakeholders detentores de maior influência (ou “centralidade”), bem como averiguar os tipos de influência exercidos por esses mesmos stakeholders. De fato, inserir o mapeamento de um ecossistema no desenvolvimento de um planejamento de Marketing Social responderia, em maior ou menor grau, ao chamamento de Carvalho e Mazzon (2019CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
, p.57):

A mudança depende da criação de condições adequadas, o que, por sua vez, requer uma visualização adequada de todo o sistema. A maioria das pessoas em qualquer sistema complexo (...) tende a se concentrar em partes limitadas do sistema, dependendo de sua perspectiva. Uma maneira viável de sair dessa armadilha previsível é envolver as partes interessadas na criação de um mapa de sistemas que capture todas as percepções necessariamente diferentes de um determinado problema.

Assim, ações de Marketing Social poderiam identificar os stakeholders com alta “centralidade de grau”, chamados de “Hubs” por Iansiti e Levien (2004)IANSITI, Marco; LEVIEN. Roy. Strategy as Ecology. Harvard Business Review, v.82, n.3, p.68-78, 2004.. “Hubs” detêm grande influência por apresentarem um número elevado de conexões com os demais participantes do ecossistema, como um líder comunitário que se relaciona com toda sorte de participante de determinada comunidade. Ou, por exemplo, um gestor de Marketing Social poderia estimar quais stakeholders contidos num ecossistema possuem alta betweenness centrality, os quais seriam intitulados por Iyer, Lee e Venkatraman (2006)IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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de “Bridges”. Para os autores, a influência de stakeholders considerados “Bridges” não vem necessariamente de um número elevado de ligações com outrem, mas sim de conexões que, mesmo escassas, atuam como “pontes” que possibilitam a ligação de grandes grupos os quais, de outra forma, permaneceriam isolados, como um indivíduo popular capaz de se relacionar com facções rivais de uma comunidade.

Assim, em suma, a análise de ecossistemas (BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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) prevê o desenvolvimento de indicadores de influência (ou centralidade) capazes de identificar os stakeholders com maior capacidade de induzir os demais, gerando a quarta proposição teórica deste estudo (P4):

A análise de ecossistemas auxilia o planejamento de iniciativas de Marketing Social ao identificar os stakeholders envolvidos em determinado problema social complexo com maior influência sobre os demais.

O Quadro 1 apresenta as principais críticas identificadas na literatura relativas ao Marketing Social, bem como as potenciais contribuições do campo de Ecossistemas de Negócio para tratá-las, sintetizando os principais achados e proposições oferecidos por este estudo.

Quadro 1
Principais críticas ao Marketing Social e contribuições de Ecossistemas de Negócio

4 CONCLUSÃO

O presente artigo abordou os principais conceitos referentes a Marketing Social e Ecossistemas de Negócio. Cada uma destas duas áreas de conhecimento já acumula uma produção científica considerável. Contudo, foram encontrados poucos estudos que estabelecessem relações de alguma natureza entre esses dois campos. De fato, não foram identificados estudos que tivessem como objetivo compreender as relações e pontos de convergência entre os conceitos de Marketing Social e Ecossistemas de Negócio para a proposição de oportunidades de integração entre estas duas áreas de conhecimento.

Por meio da avaliação reflexiva de diversos artigos científicos referentes tanto a Marketing Social quanto a Ecossistemas de Negócio, foram identificados, descritos e discutidos diversos pontos de convergência entre esses campos de conhecimento. Assim, este ensaio focou na aplicabilidade da análise de ecossistemas como uma ferramenta valiosa para o estabelecimento de estratégias de Marketing Social mais eficientes, especialmente no que se refere ao estímulo de mudanças sociais benéficas e perenes.

Portanto, propõe-se aqui que cada uma das etapas previstas numa Análise de Ecossistemas (BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
https://doi.org/10.1145/2724730...
; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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) pode contribuir para o aperfeiçoamento de iniciativas de Marketing Social. A primeira etapa, o mapeamento de stakeholders e de suas conexões, auxilia na identificação de stakeholders com relação direta ou indireta com a mudança social pretendida, reduzindo o risco de se alienar algum participante do ecossistema que prevenirá essa mesma mudança de acontecer (ADNER, 2017ADNER, Ron. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, v.43, n.1, p. 39-58, 2017. doi:10.1177/0149206316678451
https://doi.org/10.1177/0149206316678451...
; JACOBIDES; CENNAMO; GAWER, 2018JACOBIDES, Michael; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, p. 2255-2276, 2018. doi: 10.1002/smj.2904
https://doi.org/10.1002/smj.2904...
; TSUJIMOTO et al., 2018TSUJIMOTO, Masaharu et al. A review of the ecosystem concept - Towards coherent ecosystem design. Technological Forecasting & Social Change, v.136, p. 49-58, 2018. doi: 10.1016/j.techfore.2017.06.032
https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017....
).

A segunda e a terceira etapas, relativas respectivamente à mensuração da influência e à identificação do tipo de influência exercido por um stakeholder sobre os demais (BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
https://doi.org/10.1145/2724730...
; IYER; LEE; VENKATRAMAN, 2006IYER, Bala.; LEE, Chi-Hyon.; VENKATRAMAN, N. V. Managing in a ‘Small World Ecosystem’: Lessons from the Software Sector. California Management Review v.48, n.3, p. 28-47, 2006. doi: 10.2307/41166348
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), suportam o entendimento das interdependências que ocorrem em sistemas sociais (FRY; PREVITE; BRENNAN, 2017FRY, Marie; PREVITE, Josephine; BRENNAN, Linda. Social change design: disrupting the benchmark template. Journal of Social Marketing, v.7, n.2, p.119-134, 2017. doi:10.1108/jsocm-10-2016-0064
https://doi.org/10.1108/jsocm-10-2016-00...
; SAUNDERS; BARRINGTON; SRIDHARAN, 2015SAUNDERS, Stephen; BARRINGTON, Dani; SRIDHARAN, Srinivas. Redefining social marketing: beyond behavioural change. Journal of Social Marketing. v.5, n.2, p.160-168, 2015. doi:10.1108/jsocm-03-2014-0021
https://doi.org/10.1108/jsocm-03-2014-00...
). Assim, tais etapas favorecem a concentração de investimentos naqueles stakeholders que terão maior capacidade de estimular mudanças comportamentais nos demais participantes, propiciando iniciativas de Marketing Social mais eficientes. Finalmente, a Análise de Ecossistemas viabiliza a construção de gráficos que representam de forma intuitiva características do sistema social e de seus participantes (BASTIAN; HEYMANN; JACOMY, 2009BASTIAN, Mathieu.; HEYMANN, Sebastién.; JACOMY, Mathieu. Gephi: An Open Source Software for Exploring and Manipulating Networks. Proceedings of the Third International ICWSM Conference, 2009.; BRAILAS, 2014BRAILAS, Alexios. Networked Grounded Theory. The Qualitative Report, v.19, How to Article n.3, p.1-16, 2014.), facilitando não apenas a composição de estratégias de Marketing Social, mas também a comunicação destas e de suas premissas (BASOLE et al., 2015BASOLE, Rahul et al. Understanding Business Ecosystem Dynamics. ACM Transactions on Management Information Systems, v.6, n.2, p.1-32, 2015. doi:10.1145/2724730
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).

Em termos da contribuição do presente trabalho para a teoria, observa-se que é referente não apenas aos alicerces do Marketing Social - ou seja, à percepção de que este trata de uma mudança comportamental que gere bem-estar futuro -, mas a uma possibilidade de integração entre os conceitos que sustentam o planejamento de Marketing Social e aqueles que, em uma Análise de Ecossistemas, ampliam o escopo de análise estratégica e, por conseguinte, incluem participantes do sistema social em estudo que, de outra forma, poderiam ser negligenciados.

Admite-se que a integração entre estes conceitos atende ainda ao chamamento de Carvalho e Mazzon (2019)CARVALHO, Hamilton.; MAZZON, José. Embracing complex social problems. Journal of Social Marketing, n.10, v.1, p. 54-80, 2019. doi: 10.1108/JSOCM-03-2019-0049
https://doi.org/10.1108/JSOCM-03-2019-00...
, Lefebvre (2012)LEFEBVRE, R. Craig. Transformative social marketing: co‐creating the social marketing discipline and brand. Journal of Social Marketing, v.2, n.2, p. 118-129, 2012. doi:10.1108/20426761211243955
https://doi.org/10.1108/2042676121124395...
, Sundstrom (2014)SUNDSTROM, Beth. Breaking Women’s Health Taboos. Social Marketing Quarterly, v.20, n.2, p. 87-102, 2014. doi:10.1177/1524500414525774
https://doi.org/10.1177/1524500414525774...
e Truong et al. (2018)TRUONG, V. Dao; SAUNDERS, Stephen; DONG, X. Dam. Systems social marketing: a critical appraisal. Journal of Social Marketing, v.9, n.2, p.180-203, 2018. doi:10.1108/jsocm-06-2018-0062
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, os quais sugerem uma expansão do repertório conceitual do Marketing Social como disciplina que inclua ferramentas e conceitos capazes de produzir uma visualização aperfeiçoada do sistema social em que se pretende atuar.

Ainda em termos de contribuições teóricas, ao se identificarem afinidades e consonâncias entre o Marketing Social e os Ecossistemas de Negócio, a integração destas áreas de conhecimento se mostra profícua para expandir o alcance de pesquisas futuras, em especial quando baseadas nas proposições aqui elencadas, e também relacionadas a temas atinentes, como a teoria de stakeholders, o microambiente e o macroambiente empresariais, e a composição de estratégias. Em termos práticos, de utilização dos conceitos aqui apresentados a partir das proposições, entende-se que aquelas organizações que realizem planejamentos de Marketing Social poderão conceber estratégias derivadas do mapeamento da estrutura da rede composta pelo ecossistema a que pertencem, beneficiando-se das trocas de recursos potenciais e de uma eventual influência existente entre stakeholders e quaisquer demais participantes.

O presente trabalho não tem como propósito servir como uma análise definitiva da complementaridade entre os conceitos de Marketing Social e Ecossistemas de Negócio, mas como um primeiro passo na integração entre essas duas áreas do conhecimento, a qual pode ser aprofundada e testada em eventuais estudos posteriores baseados, por exemplo, em estudos de casos.

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Datas de Publicação

  • Publicação nesta coleção
    09 Maio 2022
  • Data do Fascículo
    Jan-Apr 2022

Histórico

  • Recebido
    21 Dez 2021
  • Aceito
    04 Maio 2022
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