O IMPACTO DAS CAPACIDADES GERENCIAIS DINÂMICAS NO DESEMPENHO GLOBAL INTERNACIONAL

RESUMO

Este artigo investiga a relação entre as capacidades gerenciais dinâmicas de gestores de alto escalão e o desempenho global internacional de pequenas e médias empresas (PME). A pesquisa contribui para a compreensão dos efeitos mediadores da maturidade digital e moderadores da turbulência do mercado no desempenho global internacional, cujo conhecimento é ainda limitado. Os dados foram recolhidos por meio de questionários entregue a PMEs. As respostas foram analisadas pelo método de modelação de equações estruturais e análise de caminho usando IBM® SPSS® Amos™. Os nossos resultados observam o impacto positivo das capacidades gerenciais dinâmicas no desempenho global internacional e na maturidade digital. Corroboramos o efeito mediador da maturidade digital entre as capacidades dinâmicas gerenciais e desempenho global internacional, contribuindo para a investigação das capacidades gerenciais de gestores de alto escalão como antecedente do desempenho internacional e para a maturidade digital como mediador nessa relação.

Palavras-chave:
capacidades gerenciais dinâmicas; desempenho global internacional; maturidade digital; turbulência do mercado; PMEs

ABSTRACT

This article investigates the relationship between top managers’ dynamic managerial capabilities and the international overall performance of small and medium enterprises (SMEs). It addresses the limited understanding of the mediating effects of digital maturity and the moderating effect of market turbulence on international overall performance. Data was collected using a questionnaire survey applied to international Portuguese SMEs. The responses were analyzed using covariance-based structural equation modeling and path analysis using IBM® SPSS® Amos™. The main results show evidence of a positive impact of dynamic managerial capabilities on international overall performance and digital maturity. Additionally, we found a mediating effect of digital maturity between dynamic managerial capabilities and international overall performance, and a negative moderation of market turbulence between digital maturity and such performance, contributing to the enlightenment of top managers’ dynamic managerial capabilities as an antecedent of international overall performance, international overall performance, and digital maturity as a mediator on this relationship.

Keywords:
dynamic managerial capabilities; international overall performance; digital maturity; market turbulence; SMEs.

RESUMEN

Este artículo investiga la relación entre las capacidades directivas dinámicas de los altos directivos y el desempeño general internacional de las pymes. Se aborda la limitada comprensión sobre los efectos mediadores de la madurez digital y el efecto moderador de la turbulencia del mercado en el desempeño general internacional. Se recopilaron datos mediante una encuesta por cuestionario dirigida a pymes internacionales. Las respuestas se analizaron mediante modelado de ecuaciones estructurales basado en covarianza y análisis de senderos utilizando IBM® SPSS® Amos™. Se encontró evidencia de un impacto positivo de las capacidades directivas dinámicas en el desempeño general internacional y en la madurez digital. Además, se identificó un efecto mediador de la madurez digital entre las capacidades directivas dinámicas y el desempeño general internacional, así como un efecto moderador negativo de la turbulencia del mercado entre la madurez digital y dicho desempeño, lo que contribuye a la comprensión de las capacidades directivas dinámicas de los altos directivos como antecedentes del desempeño general internacional y a la madurez digital como mediadora en esta relación.

Palabras clave
capacidades directivas dinámicas; desempeño general internacional; madurez digital; turbulencia del mercado; pymes.

INTRODUÇÃO

A economia global está em constante transformação, e os mercados se ajustam rapidamente às mudanças na demanda, tecnologia e serviços (Ciampi et al., 2022). Além disso, as diferenças entre os mundos econômico e digital, em uma economia digitalizada, pressionam os gestores a buscar mudanças estratégicas (Heubeck & Meckl, 2022). Eles são levados a desenvolver empresas não apenas para sobreviver, mas também para obter vantagem competitiva e desempenho superior (Troise et al., 2022). Nesse contexto, os gestores devem estar atentos às tecnologias digitais, à transformação digital e às suas implicações para a gestão, estratégia, governança, funcionários, liderança e sociedade (Schneider & Kokshagina, 2021). O sucesso a longo prazo das empresas depende fortemente da capacidade dos gestores de alinhar a estratégia de negócios a um ambiente em constante mudança (Heubeck & Meckl, 2022). Os gestores de alto escalão são recursos essenciais na tomada de decisões estratégicas e nos resultados das empresas (White & Borgholthaus, 2022).

Esta pesquisa se baseia nas áreas de gestão estratégica, negócios internacionais, capacidades gerenciais dinâmicas (CGDs) e transformação digital. De acordo com a teoria dos escalões superiores, os resultados da empresa são baseados nas características dos gestores de alto escalão. Muitos estudos demonstraram que sua “formação, experiências anteriores, personalidade e valores podem influenciar a tomada de decisões estratégicas e, portanto, os resultados organizacionais” (Singh et al., 2023, p. 2). O presente estudo segue a perspectiva das CGDs, com foco nas características dos gestores e em como elas afetam os recursos da empresa, levando a um maior desempenho organizacional (Adner et al., 2003; Helfat & Martin, 2015; Huynh et al., 2022). As CGDs promovem a inovação em empresas digitais (Heubeck & Meckl, 2022), a mudança estratégica (Haapanen et al., 2020) e são um antecedente da transformação do modelo de negócios digital (Heubeck, 2023). A transformação digital traz a possibilidade de otimizar processos, acessar mais informações sobre as mudanças do mercado e permitir que os gestores tomem melhores decisões que impulsionem um desempenho superior (Li, 2022). A maturidade digital nos permite compreender melhor o estágio atual das organizações em relação à transformação digital e como ela está impactando o desempenho e a competitividade das empresas (Haryanti et al., 2023). Gestores de alto escalão impactam a inovação digital por meio de seu conhecimento digital (Firk et al., 2022) e da transformação digital (Sciuk & Hess, 2022) por meio de sua cultura e abertura para facilitar a renovação estratégica (Schildt et al., 2023). Empresas com CGDs aprimoradas podem implementar a transformação digital com mais eficácia, e é do interesse dos gestores promovê-la dentro da empresa, especialmente em PMEs com recursos reduzidos (Civelek et al., 2023). A maturidade digital é a medida da transformação digital dentro das empresas (Çallı & Çallı, 2021) e avalia o quão digital a empresa é (He et al., 2022).

De acordo com a ficha informativa sobre PMEs portuguesas preparada pela Comissão Europeia em 2022 (2022 SME country fact sheet), esses negócios representavam 99,9% das empresas do país e contribuíram com 67,7% do valor adicionado à economia em 2021. Considerando a dimensão de Portugal, as empresas sentem uma pressão para atuar internacionalmente (Nielsen, 2010b), e uma estratégia de internacionalização representa uma oportunidade para as PMEs se desenvolverem e crescerem (Cabral et al., 2020a). Para Lockett e Thompson (2001), tal estratégia prevê a eficiência das empresas e está relacionada com os seus ativos e atributos. O desempenho internacional, como medida do sucesso da internacionalização, está relacionado ao grau em que uma empresa se mostra satisfeita e atinge seus objetivos financeiros e estratégicos em mercados estrangeiros, seguindo um plano específico. As características dos gestores são um dos principais vetores para o desempenho internacional (Cabral et al., 2020a) e, além disso, é importante ressaltar que a atividade internacional traz consigo alguns riscos, como incertezas quanto ao ambiente e mudanças nos comportamentos e demandas dos clientes (Cabral et al., 2020a). Nesse sentido, a noção de turbulência de mercado, caracterizada por mudanças frequentes e imprevisíveis nas preferências de produtos e nas necessidades dos clientes (Jaworski & Kohli, 1993), desempenha um papel importante nos processos de internacionalização.

Nesse contexto, há uma carência de investigações empíricas sobre as CGDs dos gestores em nível individual (Ambrosini & Altintas, 2019; Heubeck & Meckl, 2022) e de como elas podem impactar a digitalização (Wrede et al., 2020) como antecedente no desempenho das empresas (Heubeck, 2023; Lestari et al., 2021). Também há uma carência de estudos que investiguem se as CGDs aumentam diretamente o desempenho das empresas ou se atuam por meio de outras variáveis que medem esse impacto (Helfat & Martin, 2015). A literatura deixa claro que a transformação digital pode impactar positivamente as empresas (Li, 2022; Schneider & Kokshagina, 2021; Tratkowska, 2020), mesmo que ainda existam lacunas quanto ao nível de maturidade digital alcançado pelas organizações (Haryanti et al., 2023), assim como quanto à maneira pela qual a formação dos gestores de alto escalão influencia ambos os processos (Cuypers et al., 2022; Dixit et al., 2021; Schildt et al., 2023). O estudo sobre o papel desses gestores na tomada de decisões estratégicas e na conscientização sobre a transformação digital ainda é escasso (Fletcher & Griffiths, 2020), assim como há poucas pesquisas sobre a relação entre maturidade digital e desempenho (Çallı & Çallı, 2021), as competências necessárias para desenvolver a transformação digital (Schneider & Kokshagina, 2021) e o papel mediador dessa transformação (Nasiri et al., 2022).

Para tentar preencher essas lacunas, abordamos aqui as CGDs de gestores de alto escalão em PMEs, a fim de compreender seu efeito direto e indireto no desempenho global internacional (DGI) em ambientes em mudança, por meio da transformação digital (Mehta & Ali, 2020) como elemento mediador (Troise et al., 2022). Aplicamos um questionário a PMEs portuguesas que operam internacionalmente, coletando dados que foram tratados e analisados com modelagem de equações estruturais baseada em covariância (CB-SEM) e análise de caminho (path analysis), devido à necessidade de incorporar efeitos de interação.

Os resultados revelam que CGDs fortes aumentam o DGI, mostrando também que a maturidade digital faz a mediação dessa relação de maneira parcial e positiva. Ainda, encontramos evidências de uma moderação negativa da turbulência do mercado na relação entre maturidade digital e desempenho, ao contrário do esperado. Assim, este estudo contribui para a literatura de gestão estratégica ao mostrar uma nova perspectiva sobre a importância e o impacto dos gestores na maturidade digital das empresas e, em última análise, em seu desempenho. Também destaca o papel das CGDs nas organizações, por exemplo, como a turbulência pode afetar seu nível de maturidade digital. Além disso, auxilia as empresas na prática, mostrando algumas áreas que precisam de atenção do ponto de vista de investimento, como é o caso do desenvolvimento de competências dos gestores e da transformação digital.

Este artigo está estruturado em sete seções, incluindo esta introdução. A próxima aborda o contexto teórico, seguida por uma seção que descreve as hipóteses e o modelo de pesquisa. A quarta seção apresenta a metodologia, e a quinta e a sexta trazem os resultados e a discussão. A sétima e última seção inclui a conclusão, as limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este artigo baseia-se na teoria dos escalões superiores, desenvolvida por Hambrick e Mason em 1984, que propõe que as características e a trajetória dos gestores impactam os resultados das empresas (Hambrick & Mason, 1984). Algumas empresas parecem possuir capacidades específicas para desenvolver novos processos e/ou produtos que impulsionem a inovação e o desempenho (Lockett & Thompson, 2001). Esses recursos e capacidades são essenciais para que as organizações estejam um passo à frente da concorrência, percebendo os insights do mercado e evitando a ambiguidade e o risco causados pela turbulência do mercado, “[…] uma condição ambiental fundamental que modera os efeitos das capacidades dinâmicas” (Wang et al., 2015, p. 1828). Nesse sentido, a equipe de gestão é um recurso específico capaz de manter as atividades aqui examinadas, utilizando as capacidades dinâmicas como ferramenta para atualizar e aprimorar as fontes de vantagem competitiva (Lockett & Thompson, 2001).

Capacidades gerenciais dinâmicas

Um dos principais desafios para as empresas é alcançar e sustentar vantagens competitivas (Teece et al., 1997). As capacidades dinâmicas, como recursos da empresa, são características, rotinas e cultura específicas que ajudam as empresas a lidar rapidamente com mudanças (Teece, 2018). São rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais os gestores combinam suas habilidades e experiências funcionais e pessoais para gerar novas estratégias de criação de valor (Eisenhardt & Martin, 2000). Elas residem, em parte, nos gestores individuais e na alta administração (Teece, 2016), o que levou ao conceito de capacidades gerenciais dinâmicas (CGDs), introduzido por Adner et al. (2003).

As escolhas dos gestores nem sempre são racionais, sofrendo a influência dos objetivos e aspirações dos indivíduos, que acabam impactando o desempenho da empresa (Nielsen, 2010a). Assim, as CGDs se referem aos indivíduos em posição de liderança e que podem influenciar o desempenho da organização a partir de uma perspectiva de capacidade dinâmica (Adner et al., 2003; Helfat & Martin, 2015), ou seja, “as capacidades com as quais os gestores constroem, integram e reconfiguram recursos e competências organizacionais” (Adner et al., 2003, p. 3). Posteriormente, o conceito ganha uma maior abrangência, para além dos limites da empresa: “[...] as capacidades gerenciais dinâmicas podem afetar não apenas os atributos internos de uma organização, mas também seu ambiente externo […]” (Helfat & Martin, 2015, p. 1284).

As CGDs combinam três fatores dos recursos gerenciais que influenciam as decisões estratégicas e operacionais dos gestores: cognição gerencial, capital social gerencial e capital humano gerencial (Adner et al., 2003; Corrêa et al., 2019; Helfat & Martin, 2015). A cognição gerencial consiste no conhecimento, modelos mentais, crenças, emoções e processos mentais dos gestores (Helfat & Martin, 2015). Envolve as atividades mentais humanas na aquisição e processamento de informações, bem como crenças e conhecimentos humanos (Corrêa et al., 2019).

O capital humano gerencial refere-se às características, habilidades e conhecimentos que os indivíduos desenvolvem por meio de sua experiência, treinamento e educação (Felício et al., 2014; Helfat & Martin, 2015). A diversidade e a complementaridade do capital humano impactam positivamente o desempenho de uma empresa e influenciam diretamente as decisões gerenciais (Corrêa et al., 2019). O capital social gerencial está relacionado ao valor das conexões sociais e inclui relações formais e informais, de modo que os gestores podem utilizá-lo para acessar recursos e informações (Corrêa et al., 2019; Helfat & Martin, 2015). Esse fator não diz respeito aos indivíduos em si, mas sim às suas relações e aos recursos que eles podem acessar por meio dessas relações, que emergem do desenvolvimento coletivo (Corrêa et al., 2019).

Maturidade digital

A maturidade digital mede o nível de transformação digital nas empresas (Çallı & Çallı, 2021; Haryanti et al., 2023), avaliando o quão digitalizada a empresa está (He et al., 2022). A transformação digital é um processo contínuo e dinâmico que depende de ajustes constantes, envolvendo mudanças tecnológicas, em modelos de negócios, cultura e força de trabalho, sendo que a maturidade digital mede o desempenho da empresa e o status da transformação (He et al., 2022). Estudos recentes propõem o conceito de maturidade digital como “a capacidade de responder à mudança de maneira apropriada” (Vial, 2019, p. 133). He et al. (2022) acrescentam que ela descreve “o que uma empresa já alcançou em termos de realização de esforços de transformação” (p. 7), fornecendo à gestão uma referência para seu status e desempenho no processo contínuo de transformação digital. Assim, a maturidade digital é essencial nas estratégias de transformação digital, pois fornece conhecimento às empresas e atua como um antecedente do processo de transformação (Nasiri et al., 2022).

A maturidade digital combina duas dimensões. A intensidade digital, que é o “investimento em iniciativas viabilizadas pela tecnologia para mudar a forma como a empresa opera seus relacionamentos com os clientes, operações internas e até mesmo modelos de negócios” (Westerman & McAfee, 2012, p. 2). A intensidade da gestão da transformação são as “capacidades de liderança necessárias para impulsionar a transformação digital na organização” (Westerman & McAfee, 2012, p. 2). No entanto, a maturidade digital é alcançada por meio de um processo de adaptação e transformação do cenário digital e se concentra em uma abordagem interativa e no progresso contínuo (Nasiri et al., 2022).

HIPÓTESES E MODELO DE PESQUISA

Capacidades gerenciais dinâmicas e desempenho global internacional

As características dos escalões superiores refletem a situação da empresa e são determinantes para as escolhas estratégicas e o desempenho organizacional (Huynh et al., 2022). Sob a perspectiva dos escalões superiores, tais características retratam a realidade da empresa e influenciam suas escolhas estratégicas, as quais impactam o desempenho organizacional (Hambrick & Mason, 1984). O desempenho é um dos resultados finais do trabalho dos gestores na alta administração, mas também exerce influência sobre a internacionalização (Nielsen, 2010a). As características desses gestores são essenciais tanto para o processo de internacionalização quanto para o desempenho internacional das empresas (Cabral et al., 2020a). Algumas pesquisas sugerem uma abordagem que busca identificar um impacto direto das capacidades gerenciais dinâmicas (CGDs) sobre o desempenho (Lestari et al., 2021; Widianto et al., 2021). Outras apontam que a relação entre as CGDs e o desempenho das PMEs deve ser entendida como um processo em duas etapas: primeiramente, obtêm-se resultados intermediários, na forma de mudanças estratégicas, e, posteriormente, analisa-se o desempenho da empresa (Huynh et al., 2022). Neste estudo, consideramos ambas as perspectivas para compreender melhor se as capacidades singulares dos gestores podem impactar, de forma direta e indireta, o desempenho das PMEs portuguesas. Assim, propomos a seguinte hipótese:

• H1: Capacidades gerenciais dinâmicas impactam positivamente o desempenho global internacional.

Capacidades gerenciais dinâmicas e maturidade digital

Independentemente do porte ou setor, a transformação digital é uma realidade inevitável para qualquer empresa, levando as organizações a ultrapassar fronteiras e a se conectar com outros setores, stakeholders e clientes (Cortellazzo et al., 2019). Matarazzo et al. (2021) destacam a importância da percepção das tecnologias digitais para a sobrevivência das PMEs, abrangendo aspectos como interações com clientes, cocriação de valor, mudanças nas rotinas, reconfiguração de recursos e construção de novas capacidades. A digitalização pressiona os gestores a promoverem transformações digitais nos modelos de negócio para enfrentar a concorrência, tornando o tema prioritário na agenda gerencial (Heubeck, 2023). Entretanto, esse não é um processo simples: envolve não apenas tecnologia e processos, mas também recursos humanos, uma cultura organizacional flexível e o engajamento dos gestores (He et al., 2022; Nasiri et al., 2022), evidenciando a necessidade de compreender o papel da alta gestão na transformação digital, sobretudo por meio do conceito de maturidade digital (Wrede et al., 2020).

Estudos anteriores ressaltam a importância dos gestores na transformação digital, pois esses atores direcionam a estratégia da empresa e moldam o contexto organizacional e os recursos necessários para sua execução (Cortellazzo et al., 2019; Wrede et al., 2020). Eles exercem papel crucial na implementação da cultura digital, são fundamentais para conduzir o processo de transformação digital (Cortellazzo et al., 2019) e seus perfis estão associados à adoção de novos processos digitais e ao aumento da competitividade (Kraus et al., 2022). Níveis mais elevados de CGDs favorecem a transformação digital do modelo de negócios, reforçando o papel estratégico dos gestores nesse contexto (Heubeck, 2023). A maturidade digital, por sua vez, reflete a percepção gerencial sobre o grau de avanço da empresa em relação à transformação digital (Teichert, 2019).

Apesar disso, ainda há lacunas na compreensão sobre se e como os gestores de alto escalão e suas CGDs impactam mudanças estratégicas (Helfat & Martin, 2015; Heubeck, 2023), bem como sobre de que forma influenciam a digitalização (Wrede et al., 2020). Não é claro como a formação e o perfil dos principais gestores afetam a inovação digital (Firk et al., 2022), a digitalização e a transformação digital (Cuypers et al., 2022; Dixit et al., 2021; Schildt et al., 2023). Assim, apresentamos a segunda hipótese:

• H2: Capacidades gerenciais dinâmicas impactam positivamente a maturidade digital.

Maturidade digital e desempenho global internacional

A maturidade digital oferece às empresas informações essenciais sobre a transformação digital, um processo vital para a definição de estratégias (He et al., 2022) e para lidar com ambientes turbulentos (Fletcher & Griffiths, 2020). Compreender a relação entre maturidade digital e desempenho é fundamental, pois tal maturidade possibilita às empresas estabelecer estratégias e metas alinhadas ao seu estágio de transformação digital (Çallı & Çallı, 2021). Pesquisas anteriores já demonstraram que a inteligência artificial influencia positivamente o desempenho internacional (Denicolai et al., 2021) e que as empresas podem alcançar melhores resultados por meio da transformação digital (Li, 2022). No caso específico da maturidade digital, empresas em estágio avançado apresentaram maior lucratividade (Westerman & McAfee, 2012), o que a torna um possível mediador do desempenho financeiro (Nasiri et al., 2022).

No entanto, são necessários estudos adicionais para aprofundar o entendimento sobre o fenômeno da digitalização e seus impactos nos negócios (Reis et al., 2020). As PMEs frequentemente enfrentam dificuldades na implementação de tecnologias digitais, o que reforça a importância de compreender como a digitalização se desenvolve e influencia o desempenho (Eller et al., 2020). Ainda, persistem lacunas relacionadas às tecnologias digitais utilizadas pelas empresas, seu impacto na transformação digital - a exemplo das iniciativas que precisam ser desenvolvidas, as competências exigidas e os critérios de avaliação - e à forma como essas tecnologias influenciam o desempenho organizacional (Schneider & Kokshagina, 2021). Assim, elaboramos a terceira hipótese:

• H3: A maturidade digital impacta positivamente o desempenho global internacional.

• H3a: A maturidade digital faz a mediação do efeito positivo das capacidades gerenciais dinâmicas no desempenho global internacional.

Moderação da turbulência de mercado

A turbulência de mercado caracteriza-se por mudanças frequentes e imprevisíveis nas preferências dos consumidores e nas necessidades dos clientes, o que dificulta às empresas a definição da direção de suas estratégias (Elazhary et al., 2022; Jaworski & Kohli, 1993; Wang et al., 2015). Os gestores de alto escalão desempenham papel fundamental na formulação da estratégia e na interação com o ambiente externo, sendo responsáveis por traduzir as necessidades dos clientes em diretrizes estratégicas para promover a orientação ao mercado (Jaworski & Kohli, 1993). Esses gestores utilizam as CGDs para perceber as mudanças no mercado e no ambiente de negócios, de modo a ajustar recursos, capacidades e estratégias, garantindo a manutenção da competitividade (Haapanen et al., 2020). As CGDs constituem um fator-chave para que os gestores definam suas estratégias (Helfat & Martin, 2015). Embora existam pesquisas que analisam como a turbulência de mercado afeta o desempenho geral (Mangus et al., 2020), ainda há lacunas a serem exploradas quanto ao seu impacto em contextos de mudança constante (Helfat & Martin, 2015). Dessa forma, propomos a seguinte hipótese:

• H4: A turbulência de mercado modera positivamente os efeitos das capacidades gerenciais dinâmicas no desempenho global internacional.

As tecnologias digitais são consideradas ferramentas cruciais para as empresas enfrentarem ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos (Eller et al., 2020). A transformação digital permite às organizações acessar informações diferenciadas por meio de canais digitais e acompanhar as necessidades dos clientes, possibilitando inovação e vantagem competitiva (Li, 2022). As tecnologias digitais também podem auxiliar as empresas a se adaptarem rapidamente às mudanças ambientais, aumentando suas chances de sobrevivência (Vial, 2019). Com base nisso, formulamos a última hipótese do presente estudo:

• H5: A turbulência de mercado modera positivamente os efeitos da maturidade digital no desempenho global internacional.

Modelo de Pesquisa

Figura 1
Modelo de Pesquisa

METODOLOGIA DA PESQUISA

Processo de coleta de dados

Para testar o modelo, os dados foram coletados por meio de um questionário estruturado em escala Likert, aplicado a um amplo conjunto de PMEs portuguesas com operações internacionais. A definição de PME adotada baseou-se nos critérios da União Europeia. Foram obtidas 592 respostas. Os respondentes eram gestores de alto escalão, especificamente CEOs, membros do conselho de administração e gerentes.

Tabela 1
Limiares das PMEs

Categoria das empresas	Número de funcionários	Volume de negócios	OU	Saldo total
Médias	< 250	≤ € 50 milhões		≤ € 43 milhões
Pequenas	< 50	≤ € 10 milhões		≤ € 10 milhões
Micro	< 10	≤ € 2 milhões		≤ € 2 milhões

As respostas foram analisadas por meio de modelagem de equações estruturais baseada em covariância (CB-SEM) e análise de caminhos (path analysis), utilizando o IBM^® SPSS® Amos™ versão 28.0, considerando a necessidade de incorporar efeitos de interação.

O questionário foi traduzido e retrotraduzido para o português a fim de assegurar consistência teórica e garantir a correta compreensão (Behling & Law, 2000; Cabral et al., 2020a). Posteriormente, foi pré-testado com um grupo de 10 gestores para verificar a clareza do significado, das instruções, do formato e do tempo de resposta. Pequenos ajustes foram realizados para aprimorar as perguntas e corrigir eventuais erros ortográficos. Os questionários foram enviados por e-mail utilizando o Lime Survey, versão 5.0, com respostas obrigatórias, exceto para as questões biográficas (gênero, formação educacional e ano de nascimento).

Amostra

Das 592 respostas obtidas, 209 foram excluídas por estarem incompletas ou por não atenderem aos critérios da pesquisa (os respondentes precisavam ser gestores e as empresas tinham que ser PMEs com operações internacionais). As 383 respostas restantes foram examinadas para identificar respondentes não engajados, por meio do cálculo do desvio padrão das respostas de cada participante em relação aos principais itens do questionário; respostas com variância excessivamente baixa foram sinalizadas como potencialmente não engajadas e excluídas (Cabral et al., 2020b; Hair et al., 2019), reduzindo a amostra para 356 respostas. Por fim, uma análise de outliers identificou apenas um caso moderado (Hair et al., 2019), que foi removido. Assim, a amostra final compreendeu 355 questionários válidos. Os perfis dos respondentes estão apresentados na Tabela 2.

Tabela 2
Perfil da Amostra

Setor
I	17	5%
II	131	37%
III	207	58%
Tamanho
Micro	5	1%
Pequeno	8	2%
Médio	342	96%
Cargo/Função
Contabilista	8	2%
Membro de conselho de administração	39	11%
CEO	180	51%
Gestor	128	36%
Gênero
Feminino	127	36%
Masculino	209	59%
N/A	19	5%
Educação
Pós-graduação (Doutorado)	3	1%
Ensino Básico (5º ao 9º ano)	7	2%
Ensino primário (1º ao 4º ano)	2	1%
Ensino médio	81	23%
Graduação	261	74%
N/A	1	0,3%

Mensuração

Escalas já existentes foram utilizadas para mensurar os construtos deste modelo, por meio de escalas Likert de 5 pontos. Para as dimensões de capital humano (5 itens - HUM) e capital social (4 itens - SOC) das capacidades gerenciais digitais (CGDs), utilizamos as escalas de Bendig et al. (2018) e Pastoriza e Ariño (2013), respectivamente. Para a cognição gerencial (5 itens - SENS), adotamos a abordagem de Adna e Sukoco (2020) para avaliação da cognição. No entanto, empregamos apenas a parte sensorial da escala, com base em estudo anterior que relacionou diferenças na cognição às capacidades sensoriais (Harvey, 2022).

A maturidade digital permite que as organizações avaliem o grau de transformação digital já alcançado, possibilitando o desenvolvimento de estratégias para avanços e aprimoramentos futuros (Haryanti et al., 2023). É composta pela intensidade digital (IND) e pela intensidade da gestão da transformação (IGT), cada uma medida por 10 itens (He et al., 2022). Tanto as CGDs quanto a maturidade digital foram modeladas como fatores de segunda ordem.

Mensuramos o desempenho global internacional (DGI) considerando o último ano, os três anos anteriores e a comparação com concorrentes no último ano, utilizando a escala adaptada de Cabral et al. (2020b), baseada em Jaworski e Kohli (1993). Essa abordagem de mensuração adota uma perspectiva multidimensional, centrada nos objetivos da empresa, como a satisfação da gestão com o desempenho em diferentes dimensões (Cabral et al., 2020b). Além disso, permite avaliar tanto o desempenho absoluto quanto o desempenho relativo em relação aos concorrentes (Cabral et al., 2020b).

Como variável moderadora, utilizamos a turbulência do mercado (5 itens), medida por Matanda e Freeman (2009). Essa medida avalia a frequência e a intensidade das mudanças nas preferências e demandas dos clientes ao longo do tempo (Jaworski & Kohli, 1993). Para captar adequadamente as percepções dos gestores sobre o ambiente, a utilização de medidas subjetivas é recomendada, pois permite melhor compreensão de como eles reagem a essas mudanças (Matanda & Freeman, 2009).

Em relação às variáveis de controle, consideramos a idade da empresa e os setores I (extração de matérias-primas) e II (manufatura), tratados como variáveis binárias (0 para outros setores; 1 para extração de matérias-primas e 1 para manufatura). Essas variáveis representaram, respectivamente, os setores 1 e 2.

Distribuição e multicolinearidade

Avaliamos nossa amostra quanto à homoscedasticidade e à multicolinearidade (Hair et al., 2019), conforme observado nas Tabelas 3, 4 e 5 e na Figura 2. A assimetria e a curtose estavam dentro dos limites propostos por Hair et al. (2019), ±2,58 (com nível de significância de 0,01) e ±1,96 (com nível de significância de 0,01), respectivamente.

Tabela 3
Assimetria e Curtose

	MD	DGI	CGDs
N	355	355	355
Assimetria	-0,084	-0,449	-1,049
Erro padrão da assimetria	0,129	0,129	0,129
Curtose	-0,757	-0,553	1,423
Erro padrão da curtose	0,258	0,258	0,258

Tabela 4
Multicolinearidade

Variável	VIF
MD	1,571
CGDs	1,672

Tabela 5
Teste de Fator Único de Harman

Somas de Extração de Cargas Quadradas
Total	% de variância	% cumulativo
20.310	36,927	36,927

Figura 2
Homoscedasticidade

Os fatores de inflação de variância (VIF) foram calculados para maturidade digital e CGDs, conforme observado na Tabela 4. Considerando que nenhum dos VIFs está acima de 5, não há evidência de multicolinearidade (O’Brien, 2007).

Para explorar potenciais relações de dependência entre variáveis e avaliar a homoscedasticidade, foi gerado um gráfico (Figura 2), que não mostrou evidências de heterocedasticidade (Hair et al., 2019).

Viés do método comum

Remédios processuais foram utilizados para controlar a variância do método comum. O estudo foi anônimo e ficou claro que não havia respostas certas ou erradas para diminuir a desejabilidade social (Podsakoff et al., 2003). O questionário foi parcialmente randomizado para diminuir os efeitos de proximidade (Podsakoff et al., 2003), estruturado em pequenas seções, e a formulação das perguntas foi alterada para reduzir a fadiga, induzir contexto, humor e motivo de consistência (Podsakoff et al., 2003). O estudo seguiu procedimentos padrão para a construção de questionários (Podsakoff et al., 2003). O teste de fator único de Harman (Tabela 5) indicou que nenhum fator explicou mais de 50% da variância, sugerindo que não há viés de método comum (Alves & Carvalho, 2023; Podsakoff et al., 2003).

RESULTADOS

Análise de dados

Para determinar a confiabilidade e a validade do estudo, foram examinados os valores de confiabilidade composta (CR), variância média extraída (AVE) e confiabilidade máxima H - MAXR(H) (Hair et al., 2019) (Tabela 6). Para estabelecer a validade convergente, as estimativas de carga padronizadas devem ser iguais ou superiores a 0,5 (Hair et al., 2019). Os valores de AVE devem ser iguais ou superiores a 0,5 para atestar que as variáveis relacionadas aos fatores explicam os níveis adequados de variância (Hair et al., 2019). A CR deve ser superior a 0,7 para atender ao critério de Fornell e Larcker e indicar convergência ou consistência interna adequada (Alves & Carvalho, 2023; Cabral et al., 2020a; Hair et al., 2019). MAXR(H) é outro indicador de validade discriminante, que deve ser maior que a CR, sendo que a raiz quadrada da AVE deve ser maior que os valores de correlação dessa com outras variáveis (Fornell & Larcker, 1981).

Tabela 6
Cargas padronizadas

Variáveis Latentes	Cargas padronizadas
COG
SENS1	0,421
SENS2	0,500
SENS3	0,765
SENS4	0,863
SENS5	0,840
SOC
SOC1	0,891
SOC2	0,854
SOC3	0,924
SOC4	0,932
HUM
HUM1	0,677
HUM2	0,718
HUM3	0,863
HUM4	0,804
HUM5	0,900
IND
IND1	0,762
IND2	0,730
IND3	0,676
IND4	0,796
IND5	0,845
IND6	0,676
IND7	0,695
IND8	0,704
IND9	0,859
IND10	0,797
IGT
IGT1	0,852
IGT2	0,868
IGT3	0,736
IGT4	0,858
IGT5	0,892
IGT6	0,791
IGT7	0,866
IGT8	0,800
IGT9	0,807
IGT10	0,825
DGI
DGI1	0,858
DGI2	0,868
DGI3	0,909

Tabela 7
Validade Discriminante e Validade Convergente

	DGI	CGDs	MD	CR	AVE	MAXR(H)
DGI	0,879			0,910	0,772	0,914
CGDs	0,329***	0,814		0,853	0,674	0,926
MD	0,217***	0,317***	0,982	0,980	0,995	1,792

Tabela 8
Estatísticas de Qualidade de Ajuste - Análise Fatorial Confirmatória (AFC)

Indicador	Limiar	Modelo
χ2		990,071
df		541
χ2/df	<5	1,830
RMSEA	< 0,07	0,048
CFI	> 0,95	0,959
TLI	> 0,91	0,955
PClose	> 0,05	0,702

Observando os fatores de carga padronizados, um item da Cognição (SENS1) apresentou carga padronizada abaixo de 0,5 (Tabela 6). Em conformidade com as diretrizes de Hair et al. (2019), o item foi excluído.

A validade discriminante e a validade convergente foram avaliadas; todos os valores de CR excederam 0,7, seguindo o critério de Fornell & Larcker para validade discriminante. O valor de MAXR(H) é maior que o valor da CR para cada variável latente integrada no modelo, e os valores de AVE são maiores que 0,5. Além disso, as raízes quadradas das AVEs são maiores do que os valores de correlação entre cada variável e as demais, garantindo a validade discriminante para todas as variáveis latentes (Fornell & Larcker, 1981; Hair et al., 2019).

Validade do modelo de mensuração

Resíduos padronizados entre 2,5 e 4 mereceram atenção e levaram à remoção de itens da cognição (SENS 2) (Hair et al., 2019). Para amostras com mais de 250 respostas e com mais de 30 variáveis observadas, o índice de ajuste comparativo (CFI) deve ser superior a 0,92, χ²/df inferior a 5; O erro quadrático médio de aproximação (RMSEA) deve ser inferior a 0,07 e o índice de Tucker-Lewis (TLI) superior a 0,91 (Hair et al., 2019; Hu & Bentler, 1999; Xia & Yang, 2019), e o PClose (proximidade do ajuste) superior a 0,05 (Browne & Cudeck, 1992). Com um CFI de 0,959, um χ²/df de 1.830, um RMSEA de 0,048 e um TLI de 0,955, os testes de ajuste do modelo apresentam resultados adequados (Hair et al., 2019; Hu & Bentler, 1999) e um PClose de 0,702 (Browne & Cudeck, 1992; Cabral et al., 2020a).

Análise de caminho

No âmbito da análise de caminho (Tabela 9), os efeitos diretos das CGDs sobre a maturidade digital foram estatisticamente significativos nos níveis de confiança de 99% e 95% em relação à DGI. A maturidade digital também apresentou um impacto positivo e significativo na DGI. Conforme indicado pelos valores t apresentados na Tabela 9, todos os valores superaram o limite crítico de 1,96, correspondendo a níveis de confiança de 99% (ρ < 0,0001) e 95% (ρ < 0,05). A idade da empresa não apresentou efeito estatisticamente significativo.

Tabela 9
Análise de Caminho

Hipóteses	Análise de Caminho			PRP	Valor t	ρ	Resultados
H1	CGDs	→	DGI	0,194	2,448	0,014
H2	CGDs	→	MD	0,658	10,566	***	Corroborada
H3	MD	→	DGI	0,257	3,472	***	Corroborada
	Setor I	→	DGI	0,036	0,695	0,487
	Setor II	→	DGI	0,255	4,710	***
	Idade da Empresa	→	DGI	-0,091	-1,740	0,082

• Nota: MD = Maturidade digital; CGDs = Capacidades gerenciais dinâmicas; DGI = Desempenho global internacional; PRP = Pesos de regressão padronizados.
• ^***
  ƥ< 0,001.

O método mais preciso e recomendado para a avaliação de efeitos indiretos é o bootstrapping (Hair et al., 2019). Assim, as estimativas foram obtidas por meio de bootstrapping com 2.000 amostras, a um nível de confiança de 95%. O efeito de mediação da maturidade digital na relação entre as CGS e o DGI foi avaliado (Tabela 10), revelando um efeito de mediação significativo da maturidade digital nessa relação, com nível de confiança de 99%.

Tabela 10
Efeitos Mediadores da Maturidade Digital

Hipótese	Caminho indiretoa	Inferior	Superior	ρ	β	Resultados
H3a	CGDs→MD→DGI	0,200	0,451	0,001	0,174***	0,200

• Nota: MD = Maturidade digital; CGDs = Capacidades gerenciais dinâmicas; DGI = Desempenho global internacional
• ^***
  ƥ< 0,001.
• ^a
  Estimativas obtidas através do método bootstrap, com 2000 amostras em um nível de confiança de 95%.

Análise de moderação

Para avaliar o efeito moderador da turbulência do mercado sobre as relações entre as CGDs e a maturidade digital com o DGI, foi realizada uma análise de caminho utilizando o método da máxima verossimilhança em duas etapas. Os resultados encontram-se nas Tabelas 11 e 12. As variáveis foram previamente padronizadas e centralizadas para reduzir a multicolinearidade. Não houve evidência de efeito moderador na relação entre as CGDs e o DGI.

Tabela 11
Resultados da Análise de Caminho Mostrando o Efeito Moderador da Turbulência do Mercado

Hipótese	Relações	β	valor t	ρ	Resultado
	TurbMerc →DGI	-0,143	0,768	0,443
	CGDs→ DGI	0,042	0,242	0,809
H4	TurbMerc *CGDs→DGI	0,179	0,672	0,502	Não corroborada

• Nota: TurbMerc = Turbulência do mercado; CGDs = Capacidades gerenciais dinâmicas; DGI = Desempenho global internacional
• ^***
  ƥ< 0,001.

Tabela 12
Resultados da Análise de Caminho Mostrando o Efeito Moderador da Turbulência do Mercado

Hipótese	Relações		Valor t		Resultado
	TurbMerc →DGI	0,144	2,368	0,018
	MD→ DGI	0,512	9,659	***
H5	TurbMerc *MD→DGI	-0,336	-4,587	***	Não corroborada (o oposto é corroborado)

• Nota: TurbMerc = Turbulência do mercado; MD = Maturidade digital; DGI = Desempenho global internacional
• ^***
  ƥ< 0,001.

Por outro lado, observou-se um efeito moderador significativo, ao nível de confiança de 95% (Tabela 12), sobre a relação entre maturidade digital e o DGI (H5). No entanto, essa relação foi negativa (β = -0,336), contrariando as expectativas iniciais.

A maturidade digital leva a um aumento do desempenho e traz benefícios tanto nos casos de baixa como de alta turbulência do mercado, como observado pela inclinação mais acentuada na Figura 3.

Figura 3
Representação gráfica dos efeitos de moderação da turbulência do mercado na maturidade digital com um intervalo de confiança de 95% (claro - baixo valor de turbulência do mercado, escuro - alto valor de turbulência do mercado)

DISCUSSÃO

As capacidades gerenciais dinâmicas (CGDs) constituem uma combinação entre o conhecimento e a experiência dos gestores (cognição), suas características pessoais, habilidades, experiência (capital humano) e conexões sociais (capital social) (Helfat & Martin, 2015). A partir da teoria dos escalões superiores, entende-se que as experiências e características dos gestores de alto escalão exercem um papel fundamental nos resultados estratégicos e no desempenho das empresas (Hambrick & Mason, 1984; White & Borgholthaus, 2022). Estudos anteriores já demonstraram o impacto dos gestores de alto escalão na mudança estratégica (Bachrach et al., 2022; Singh et al., 2023), inclusive no desempenho internacional (Nielsen, 2010b). O efeito direto das CGDs no desempenho global internacional (DGI) é consistente com pesquisas e teorias anteriores, que apontam as características dos gestores de topo como antecedentes dos resultados de internacionalização das empresas (Nielsen, 2010b), da alocação de recursos e da reconfiguração organizacional (Teece, 2016), influenciando, em última instância, o desempenho empresarial (Adner et al., 2003; Helfat & Martin, 2015).

A maturidade digital permite que os gestores avaliem o grau de transformação digital alcançado nas empresas (Çallı & Çallı, 2021). A transformação digital oferece oportunidades únicas às organizações (Schneider & Kokshagina, 2021), possibilitando a manutenção de vantagem competitiva (Annarelli et al., 2021). Os gestores de alto escalão são os primeiros a responder às mudanças no ambiente empresarial e a impulsionar transformações estratégicas em direção à digitalização (Fletcher & Griffiths, 2020). Nesse sentido o fortalecimento das CGDs fornece a esses gestores mais ferramentas para lidar com a transformação digital e impulsionar as empresas rumo à maturidade digital (Heubeck, 2023), como evidenciam os impactos positivos significativos das CGDs sobre a maturidade digital (H2).

Com foco na relação entre maturidade digital e DGI (H3), destaca-se que, embora as tecnologias digitais sejam cruciais para a sobrevivência (Vial, 2019) e o desempenho (Westerman & McAfee, 2012) das empresas, elas ainda representam um desafio para muitas PMEs, em razão de seus recursos limitados (Eller et al., 2020). Contudo, a transformação digital constitui uma estratégia essencial para empresas menores que buscam competir em mercados internacionais e aprimorar seu desempenho internacional (Denicolai et al., 2021). Nesse contexto, as PMEs devem alcançar níveis mais elevados de transformação digital para conseguir escalar internacionalmente. Com base em uma amostra de PMEs portuguesas internacionalizadas, os resultados deste estudo corroboram essa perspectiva, evidenciando que a maturidade digital exerce um efeito positivo e significativo sobre o DGI.

Ao analisar o efeito indireto das CGDs no DGI (Huynh et al., 2022), este estudo demonstra que as CGDs dos gestores de alto escalão atuam como antecedentes das transformações organizacionais necessárias para alcançar a maturidade digital (Teichert, 2019) e, consequentemente, melhorar o DGI, corroborando a hipótese H3a. Os resultados indicam que gestores com CGDs bem desenvolvidas fomentam avanços na transformação digital dentro das empresas.

Este estudo parte do pressuposto de que a maturidade digital proporciona às empresas uma vantagem competitiva em ambientes caracterizados por alta turbulência do mercado, sobretudo pela melhoria na aquisição de informações e maior capacidade de adaptação (Li, 2022). Entretanto, os resultados revelam que o impacto positivo da maturidade digital no DGI é mais fraco entre as empresas que operam em mercados altamente turbulentos, em comparação com aquelas inseridas em ambientes mais estáveis. Esses achados sugerem que a turbulência de mercado modera a relação entre maturidade digital e o DGI, atenuando o efeito da maturidade digital, conforme evidenciado pela inclinação reduzida na análise de interação. Esse resultado parece corroborar Li (2022), que constatou que, sob condições de elevada turbulência do mercado, o efeito positivo da transformação digital sobre o desempenho tende a se aproximar da linearidade. Isso pode ocorrer porque mercados turbulentos se caracterizam por mudanças frequentes e imprevisíveis não apenas nas preferências dos produtos e nas necessidades dos clientes (Jaworski & Kohli, 1993), mas também no cenário competitivo e nos avanços tecnológicos (Wang et al., 2015). Tal volatilidade pode explicar os resultados observados. De forma geral, os achados sugerem que o papel moderador da turbulência do mercado na relação entre maturidade digital e DGI é mais complexo do que se supunha inicialmente.

CONCLUSÃO

Este estudo contribui para a literatura sobre CGDs (Adner et al., 2003), oferecendo insights adicionais sobre seus mecanismos subjacentes e sobre como essas capacidades influenciam resultados e processos organizacionais (Huynh et al., 2022). Pesquisas anteriores destacaram os desafios para uma compreensão abrangente de como a alta gestão impacta o desempenho da empresa (Heubeck, 2023; Widianto et al., 2021), provavelmente devido à natureza multifacetada e frequentemente indireta de sua influência. Os resultados corroboram essa noção, revelando que as CGDs dos gestores de alto escalão exercem um efeito direto no desempenho da empresa por meio do desenvolvimento da transformação digital.

A transformação digital é cada vez mais vista como uma necessidade, em vez de um mero diferencial (Kraus et al., 2022). No entanto, as PMEs frequentemente enfrentam limitações estruturais e restrições de recursos, dificultando a priorização da maturidade digital (Eller et al., 2020). Apesar desses desafios, a transformação digital pode servir como um recurso único para as empresas, proporcionando vantagem competitiva e aprimorando o desempenho, como demonstrado neste estudo, reforçando a importância de níveis mais elevados de maturidade digital. Seja por meio da aquisição de mais informações de clientes, da melhoria de processos específicos ou da condução de mudanças estratégicas, esse tipo de a maturidade oferece inúmeros caminhos para o avanço organizacional (Zhai et al., 2022).

Uma das descobertas inesperadas do presente estudo foi o papel moderador da turbulência do mercado. A pesquisa foi baseada na premissa de que, devido à aquisição aprimorada de informações, as PMEs se adaptariam mais rapidamente e que a maturidade digital permitiria que as empresas tivessem um melhor desempenho em ambientes de mercado turbulentos (Li, 2022). Empresas com menor maturidade digital são mais vulneráveis e expostas a mudanças ambientais, enquanto aquelas com maior maturidade são mais flexíveis e capazes de se adaptar e responder a tais mudanças (Fletcher & Griffiths, 2020). No entanto, a transformação digital não é um processo fácil para a alta gerência nem de fácil implementação nas empresas (Zhai et al.,2022). Ela afeta as empresas de diversas maneiras, incluindo a estrutura organizacional, a criação de valor, os modelos de negócios e a ruptura do status quo (Tratkowska, 2020). Em mercados onde as preferências e necessidades dos clientes estão em constante mudança (turbulência do mercado) (Jaworski & Kohli, 1993), empresas menores frequentemente enfrentam dificuldades com o processo de transformação digital, um desafio que se agrava ainda mais em virtude da limitação de recursos.

Contribuição teórica

Este estudo baseou-se principalmente nas capacidades dinâmicas dos escalões superiores, unindo a importância das características dos gestores de alto escalão ao conceito de capacidades que esses gestores possuem como recurso para as empresas. A teoria econômica oferece insights um tanto limitados sobre o papel dos gestores como tomadores de decisão, particularmente em relação aos desafios que enfrentam em ambientes dinâmicos e incertos (White & Borgholthaus, 2022). O objetivo aqui foi abordar essa lacuna por meio de uma investigação empírica das CGDs dos gestores em nível individual e sua relação com o desempenho da empresa (Heubeck, 2023). Os resultados contribuem para uma compreensão mais aprofundada dos mecanismos pelos quais os gestores de alto escalão influenciam a tomada de decisões estratégicas e promovem a conscientização sobre a transformação digital (Fletcher & Griffiths, 2020), bem como sobre o DGI. Além disso, este trabalho oferece insights adicionais sobre como as PMEs internacionalizadas respondem a condições de mercado turbulentas, uma área que merece investigação mais aprofundada.

Contribuições práticas

Esses achados sugerem que os gestores devem ser incentivados a expandir suas estruturas de conhecimento e modelos mentais para melhor antecipar as mudanças do mercado e oferecer respostas eficazes, aprimorando assim sua cognição gerencial (Helfat & Martin, 2015). É igualmente importante que os gestores invistam em seu próprio desenvolvimento, por meio da aquisição de habilidades, treinamento e formação, no sentido de fortalecer seu capital humano (Felício et al., 2014; Helfat & Martin, 2015). Além disso, construir e manter redes sociais fortes é essencial para aumentar o capital social, proporcionando acesso a recursos e informações valiosos que podem contribuir para a melhoria do desempenho da empresa (Helfat & Martin, 2015; Corrêa et al., 2019). Como tomadores de decisão importantes, os gestores de alto escalão devem abordar ativamente a transformação digital e promover a maturidade digital em suas empresas.

Quando efetivamente aproveitadas, as informações combinadas com as capacidades certas podem se tornar uma fonte de vantagem competitiva sustentável (Fletcher & Griffiths, 2020). Considerando os desafios específicos que as PMEs enfrentam em mercados estrangeiros, em especial os relacionados a restrições de tamanho e recursos, a transformação digital pode servir como uma força verdadeiramente dinâmica, oferecendo oportunidades de baixo custo que redefinem a competição e a colaboração, ao mesmo tempo que exigem à adaptação das empresas e de suas partes interessadas (Schneider & Kokshagina, 2021).

Limitações e futuros estudos

Embora este estudo ofereça diversas contribuições importantes para a literatura de gestão, especialmente ao destacar o papel das CGDs no aprimoramento do DGI das empresas, ele apresenta algumas limitações. A pesquisa foi conduzida em um único momento, com foco exclusivo em PMEs portuguesas e especificamente com gestores de alto escalão. Estudos futuros podem considerar delineamentos longitudinais, comparações entre países e amostras mais amplas, que incluir empresas de diferentes tamanhos e setores.

Pesquisas futuras também podem analisar os gestores de alto escalão não apenas como indivíduos, mas como integrantes de equipes desse mesmo nível organizacional, explorando as CGDs em sua dimensão coletiva (Huynh et al., 2022). Outra possibilidade seria investigar gestores de nível médio, que estão mais próximos dos processos operacionais e podem desempenhar um papel distinto na implementação de estratégias digitais. Além disso, examinar se padrões semelhantes se manifestam em organizações de maior porte, em diferentes contextos organizacionais ou em setores específicos (como no caso do setor de tecnologia), pode ser uma forma de obter insights valiosos.

Em relação aos efeitos de mediação observados, este estudo encontrou evidências de mediação parcial, o que sugere que outras variáveis podem mediar a relação entre CGDs e DGI, ou conectar a transformação digital de forma mais direta à maturidade digital. Quanto aos efeitos de moderação, pesquisas futuras podem explorar moderadores alternativos, como intensidade competitiva, turbulência tecnológica ou condições ambientais mais amplas.

• Os autores não autorizaram a divulgação dos pareceres do manuscrito aprovado.
• Avaliado pelo sistema de revisão duplo-anônimo.

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Editado por

• Editora Associada:
  Juliana Bonomi Santos

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  12 Set 2025
• Data do Fascículo
  2025

Histórico

• Recebido
  11 Fev 2024
• Aceito
  23 Jun 2025